項目管理是一門新興的專業(yè)，項目管理知識體系(PMBOK)是對項目管理專業(yè)知識的一個總結(jié)，其理論和實踐經(jīng)驗在大多數(shù)時候?qū)τ诖蠖鄶?shù)項目來講都是適用的，PMBOK中總結(jié)的項目管理的九大知識領域：項目綜合管理，項目范圍管理，項目時間管理，項目成本管理，項目質(zhì)量管理，項目人力資源管理，項目溝通管理，項目風險管理，項目采購管理，是對項目管理全方位的指導。

　　通過對PMBOK的學習和在實際項目管理中的體會，我們感到對于一個項目，不論屬于哪個專業(yè)領域，如果嚴格按照PMBOK中的指導思想去對項目的各個方面進行管理，那么項目的進程就會比較順暢。

　　同時，與其他學科一樣，項目管理知識體系這一學科也有賴于項目管理實踐者和學者們對它加以應用和提高。尤其是與當?shù)貙嶋H環(huán)境的結(jié)合，而研究產(chǎn)生出的項目管理規(guī)則，諸如盧毅老師的《項目管理中國實戰(zhàn)之-項目管理的潛規(guī)則》，就是對PMBOK理論在中國環(huán)境下的項目管理理論的發(fā)展和應用。

　　盧毅老師在課程中，提出的第一個觀點就是：一切項目管理活動首先著眼于干系人，項目管理的首要任務是：識別項目干系人及其角色。這一點對于中國實戰(zhàn)環(huán)境下的項目管理尤為重要。

　　我們在實際的項目管理活動中首先要明確的問題，是識別哪些是項目的涉及人員，確定他們的需求和期望，然后設法滿足和影響這些需求、期望以確保項目能夠成功。

　　項目管理中，如果沒有識別出重要的干系人，對項目產(chǎn)生的影響可能將是巨大的。作為項目經(jīng)理，必須樹立一個思維模式：就是一切項目管理活動首先著眼于干系人。因為每個項目的主要涉及人員及其需求千差萬別，如果不是對項目進行深入的分析，對干系人的識別通常是非常困難的。

　　比如，我們有一個控制系統(tǒng)的集成項目，是個公開招標，我們通過競標贏得的項目。項目本身非常復雜，項目中包括有9個子系統(tǒng)，其中我公司自己的子系統(tǒng)有三個，其他的是外購的，但是必須集成到項目中來，并且子系統(tǒng)間在功能和配置上互有接口。

　　我們的項目經(jīng)理組建了自己的項目團隊，和業(yè)主的項目團隊進行項目執(zhí)行中的關鍵步驟——聯(lián)合設計，這是對業(yè)主需求進行細化并確定的關鍵過程，此后項目執(zhí)行將以所有聯(lián)合設計簽訂的文件為依據(jù)進行。業(yè)主的項目團隊包括業(yè)主的項目經(jīng)理，技術人員，業(yè)主的技術顧問，商務顧問，監(jiān)理。我公司項目經(jīng)理認為業(yè)主項目團隊中的技術人員就是項目的主要干系人，所以把精力和時間放在了與業(yè)主項目團隊的溝通中，認為基本上了解了干系人的需求，我方項目團隊在對各個子系統(tǒng)進行大量工作整合的基礎上，把需求體現(xiàn)在了系統(tǒng)設計文件上，項目團隊認為聯(lián)合設計基本完成，只是需要在聯(lián)合設計文件上進行簽字確認。

　　可是，就是在聯(lián)合設計業(yè)主方簽署過程中出現(xiàn)了問題。由于業(yè)主方是政府機構(gòu)，真正具有簽字權力的是高于業(yè)主項目團隊的副局長，該副局長對項目中的一個關鍵子系統(tǒng)有自己獨特的觀點，而他的需求并沒有清楚準確的表達給業(yè)主自己的項目團隊。在簽字階段，該副局長堅決要求把該子系統(tǒng)按照他的需求進行更改，否則項目的聯(lián)合設計文件不能簽署。由于項目的各個子系統(tǒng)是有機整合在一起的，任何一個子系統(tǒng)配置和功能上的變更會引起整個項目的變更。正是由于此問題的出現(xiàn)，我方項目團隊必須重新對業(yè)主需求進行確認，重新聯(lián)系各個子系統(tǒng)的分包商，重新進行項目的整合功能的設計。不僅造成了成本上的浪費，而且工期也受到了嚴重影響。

　　所以對于一個項目經(jīng)理而言，必須牢牢樹立起一切項目管理活動首先著眼于干系人的思維模式。項目干系人對項目的影響程度將體現(xiàn)在項目的質(zhì)量、進度、范圍的各個方面。

　　在對干系人的分析中，應該至少對以下資料進行分析：

　　u 關鍵項目干系人姓名

　　u 關鍵項目干系人單位

　　u 干系人在項目中的角色

　　u 每個干系人特有的情況

　　u 他們在項目上的興趣

　　項目的各方干系人通常有不同的、甚至互相沖突的需求，項目管理要做出權衡，整合他們的需求，使項目目標被所有的干系人贊同或接受。

　　有時，項目的干系人因為缺乏專業(yè)知識，無法提出完整準確、隱含的或潛在的需求。但若這些需求不能滿足將導致用戶的不滿。因此項目管理人員應善于想用戶所想，不但要確定明確的需求，還要善于用啟發(fā)的方式與用戶探討隱含的或潛在的需求。干系人需求的明確，為項目的順利進行打下堅實的集礎。

　　結(jié)語：

　　項目管理的過程是千差萬別的，認真遵循PMBOK中的普遍性理論，并且適當運用項目管理中國實戰(zhàn)之潛規(guī)則，就應該可以把握項目生命周期的不同階段的特點，對項目進行有序地管理，最終獲得項目的成功。