達成共識是各方承諾的一個過程，有利于接下來計劃的執(zhí)行。這種共識是由PM and team members→XXX’s Project team and Customer’s project team→PM and PMO→PMO and High level manager→XXX and Customer逐級達成的，進而又會相互促進。

　　2.可實施的

　　項目計劃很重要的一點是可實施性。通過你的努力制定了一份計劃，有通過專業(yè)項目管理軟件輸出的WBS、清晰的關鍵路徑、漂亮的甘特圖和詳盡的人力資源規(guī)劃表格，計劃顯示在預算之內可以完成所有的工作，每個里程碑都能按時到達，項目可以如期或者提前完成，這樣的計劃可以堪稱“完美”，但是，如果它是不可操作的，那對于項目整體進度的推進沒有任何意義。

　　如果你期待一個可實施的項目計劃，以下幾點需要關注：
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　　需求明確。明確的需求是制定計劃的前提；（需求來自合同、來自售前售后交接、來自交付過程中的變更等）
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　　基于的假設要合理。任何計劃的制定必然會伴隨對諸多不確定性問題的假設，在確保假設合理前提下，識別相關風險，并制定風險應對計劃和措施很有必要；
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　　資源問題。已經有哪些資源到位，還會有哪些資源什么時候可以到位，這些資源是什么樣的水平，是專家還是一般的技術熟練的工程師，或者是沒有經驗的新手；
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　　公司對于PM的授權。這點對于交付項目十分重要，如果PM只是處在一個協調人、項目與PMO或者公司領導傳話筒的角色，那在做計劃的時候就要多做斟酌了；（仔細設定buffer，給進度留有余地，對即將到來的、眾多的協調會議和匯報做好心理和身體上的準備）

　　3.清晰、明確的

　　如果要做到每一位計劃的執(zhí)行者都能清楚的在計劃中定位自己，那就要求計劃清晰、明確。

　　以下幾點必須做到：

　　清晰合理的工作分解。合理的工作分解結構（WBS），可以避免各模塊間的責任不清，有助于輸出合理清晰的網絡圖，以及后續(xù)任務持續(xù)時間的估算；
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　　合理的網絡圖。網絡圖標示任務順序，清晰闡明項目完成的關鍵路徑（在項目執(zhí)行過程中，不斷挖掘潛在的并行、人力資源優(yōu)化、趕工壓縮任務持續(xù)時間、范圍變更導致新增任務或task duration增加等都會改變關鍵路徑）。

　　清晰、合理的網絡圖是項目信息流暢通、明確的前提；

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　　明確的時間點。相關工作模塊負責人根據工作量、現有及即將到位資源情況、歷史數據等，輸出合理工作持續(xù)時間（task duration）。大多時候這個持續(xù)時間是需要PM根據搜集全所有task duration后，代入網絡圖，檢查整個項目持續(xù)時間，考慮buffer和相關風險，反過來同各模塊負責人談判進行task duration的壓縮。有時候這種談判是多輪的（通常每個task的負責人在把task duration上報給PM前，會給自己留有足夠的buffer）。通過網絡圖、task duration、關鍵路徑上第一個任務啟動時間，每個任務的起始時間就會被確定；
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　　明確的責任人。每個模塊的責任人必須明確，這是保證信息流暢通、問題可以第一時間定位的前提條件。在項目執(zhí)行過程中，出現某種工作無法具體定位到某個單一的模塊中的想象也很常見，此時，PM及問題涉及模塊負責人的快速決策對推進進度至關重要；
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　　明確的信息流。整個項目的運作從信息流動的角度，可以歸結為“輸入-處理-輸出（input-process-output）”，這一點從整個項目、模塊、任務中都有充分體現，可以說項目中找不到任何一個沒有輸入、輸出的獨立任務；因此，基于WBS、網絡圖、輸入&輸出的需求、輸入&輸出質量要求，完成項目信息流動圖十分必要。信息流的詳盡程度取決于項目的規(guī)模和復雜程度，可以到工作模塊間信息流，也可以細化到任務間（同一工作模塊內部任務之間、不同工作模塊任務之間）的信息流；

　　4.正式發(fā)布的

　　計劃的真正意義在于指導工作。各方達成共識后的項目計劃要以正式的渠道（e-mail、紙質文件等）分發(fā)給項目干系人，并要求大家嚴格遵照執(zhí)行。

　　如果可以同時得到關心該項目執(zhí)行的公司高層領導的郵件回復確認，以及客戶對等項目組的紙制簽字版本就再好不過了。

　　四、有了計劃就夠了嗎？

　　項目管理是個復雜的過程，尤其是我司的海外交付項目，諸多因素導致其尤為的復雜和難以管理。單純的制定一個好的計劃遠遠不夠，為實現項目的順利交付，從項目管理的角度，需要綜合所有的項目管理過程、工具和技術來完成。針對把計劃付諸于實施的過程，以下幾點需要注意：

　　1.配合監(jiān)控過程，對計劃的執(zhí)行要有跟蹤、反饋、修改、更新、重新發(fā)布的機制；

　　2.計劃不宜頻繁修改和發(fā)布；（取決于最初制定的質量）

　　3.PM要重視計劃，但對于計劃之外特殊問題處理要有靈活的應對機制。切忌死板，計劃是給項目服務的，是PM推動進度以及項目組各模塊行動的路線；

　　4.確保所有項目組成員清楚項目整體進度，清楚自己的工作，如果做不到這點，PM要去反省了；

　　5.宣貫“下一個環(huán)節(jié)就是你的客戶”服務意識；（認真對待工作的下一個環(huán)節(jié)，要像對待客戶那樣對待需要你的輸出的下一個環(huán)節(jié)）

　　6.清楚重大問題升級方式，以及哪些高層可以對項目的推進發(fā)揮更大的影響，在某些情況下這是推動計劃執(zhí)行的關鍵，更是項目進度推進的先決因素；

　　7.項目組中推行“工作模塊負責人首問責任制”在項目中十分必要；（如果不想出現團隊成員跑到你的辦公桌前抱怨找不到負責某個工作的責任人，或者因為要得到一個輸入，被某個工作模塊成員“踢皮球”，因而耽誤了項目的整體進度，還等什么，大膽的推行吧）。