大德公司總經(jīng)理王強望著自己桌上的那份集體“請命報告”，覺得自己當(dāng)初太沖動，后悔把現(xiàn)任營銷副總的李波從競爭對手那里“挖”過來。大德公司經(jīng)過五年的艱苦創(chuàng)業(yè)，產(chǎn)品已在市場上站穩(wěn)了“腳跟”，但產(chǎn)品銷量也開始徘徊不前，連續(xù)兩年增量很小。王強很著急，他知道在市場上不進則退。他開始反思，是不是他本人和自己的創(chuàng)業(yè)班底組織能力有限，包括跟了自己三年多的營銷副總，使市場成長受到束縛？于是，他想起了聘請職業(yè)經(jīng)理人?？墒牵m合自己企業(yè)的人到哪里去找呢？他想到了到競爭對手那里去“挖”，因為他覺得從同行那里“挖”來的人過來就能用，并且經(jīng)驗豐富。他把目標瞄準了當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的一家中型國有大企業(yè)，該企業(yè)市場做得不錯。于是，王強想盡辦法和時任那家營銷副總裁的李波接上了頭兒?？墒?，最初李波并不同意加盟大德公司，原因是很明顯的，那家企業(yè)是國企，在那里有國家承認的副處級行政級別，年薪20萬也不算低，并且將來從崗位上退下來后生活也有保障，更何況在那里也做得也算有聲有色，雖然由于年齡偏大已經(jīng)沒有了進一步晉升的機會?？擅鎸畈ǖ膸状瓮裱灾x絕，王強并沒有放棄，于是“三天一下宴，五天一大宴”，最后還是在王強盛情加高薪的熱情感染下，以50萬年薪答應(yīng)了加盟大德公司。   
    困惑
    可是，李波加盟大德公司已有半年之久，在營銷管理方面有一定起色，各項營銷基礎(chǔ)工作日趨完善，但李波卻把在國企那種“官僚作風(fēng)”帶到了企業(yè)，動不動就訓(xùn)斥下屬，甚至在會議上責(zé)罵下屬。于是團隊問題出來了，原本很穩(wěn)定的營銷團隊已經(jīng)陸續(xù)有幾個人在這半年內(nèi)離職了。這是是銷售部和市場部全體員工聯(lián)名上書“彈劾”李波的最根本原因。其實，王強并沒有太在意這一點，他更關(guān)注李波的業(yè)績，但李波上任半年來銷量依舊沒有明顯提升的跡象。他也開始懷疑，是企業(yè)內(nèi)部出了問題，還是自己“挖”來的李波能力不夠？或者市場整體在走下坡路？同時，李波年薪50萬，在業(yè)績沒有進展的情況下，對大德公司來說也是一個不大不小的壓力，這也是營銷成本啊！于是，他想到了解聘李波，但他還是有些下不了決心。最主要的原因是王強覺得自己和李波都是有頭有臉的人，并且當(dāng)初是自己想盡一切辦法把人請來的，如今又該如何開口？又該如何把人“送”走？他心中很急。
    其實，遇到和王強同樣境況的企業(yè)老板又何止他一個，不過這個案例有其普遍性的同時也有其特殊性。所謂普遍性就是大德公司和很多企業(yè)一樣，都是在面臨經(jīng)營困局時，或者處于艱難的再提升階段，以及新業(yè)務(wù)拓展需要時，把目光從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移到社會上，想借助社會資源（尤其智力資源，如專業(yè)咨詢策劃公司、職業(yè)經(jīng)理人等），以期能給企業(yè)所面臨的困難予以突破。為了說明問題，有必要再細說一下什么情況下需要去“借力”、“借資源”，我們不妨以表格的形式加以歸納，請見下表：   
    困難分類                  情況分解
    經(jīng)營困局      市場萎縮、融資艱難、信任危機、瀕臨破產(chǎn)等等
    再提升         二次創(chuàng)業(yè)、改善現(xiàn)狀、延續(xù)成熟產(chǎn)品壽命等等
    新業(yè)務(wù)         擴大業(yè)務(wù)領(lǐng)域、增加新項目、引進新技術(shù)、導(dǎo)入新理念、
                  上市運作、新產(chǎn)品研發(fā)等等    
    這是很正常的，企業(yè)要與市場同步，就要求企業(yè)任用能與市場同步的人才，或者把“困難”外包出去，或者到社會上公開招聘職業(yè)經(jīng)理人，或者到競爭對手那里去“挖”人，這是解決問題的幾種思路。舉個例子，當(dāng)2004年聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)后，留下了原IBM高級副總裁兼IBM個人系統(tǒng)部總經(jīng)理史蒂芬?沃德，并委以重任——任聯(lián)想CEO，而楊元慶任董事局主席，就是因為史蒂芬?沃德有國際市場背景，這是聯(lián)想國際化所需要的，核心人才必須與市場同步。同時，這個案例亦有其特殊性的一面，那就是營銷副總李波進入大德公司的過程和其他企業(yè)聘用職業(yè)經(jīng)理人有些不同，那就是大德公司是靠感情、待遇去“挖”人，而不是到社會上公開招聘，使“挖”人的副作用顯現(xiàn)。   
    一般企業(yè)聘請職業(yè)經(jīng)理人具有公開性，并且職業(yè)經(jīng)理人也大都是“人往高處走”，職業(yè)經(jīng)理人之所以選擇企業(yè)，或者是企業(yè)待薪酬遇，或者是企業(yè)影響力大，或者職位更高，總之存在對職業(yè)經(jīng)理人來說更大利益的因素。還有一種情況，那就是職業(yè)經(jīng)理人剛剛離開一家企業(yè)，面臨就業(yè)“真空”，慌不擇路，或者尋找一家新企業(yè)作為過渡。而本案并非上述幾種情況，李波進入大德公司舍棄了很多利益因素，為王強求賢若可的精神所打動，而甘愿到大德公司從頭再來，承擔(dān)著很大的職業(yè)風(fēng)險。在這種背景下，想讓李波在到位僅僅半年的時間就讓其離開，王強作為老板確實不太好張嘴，在這種情況李波就如一塊“雞肋”。
   支招
    我們可以清晰地看到，老板王強邀請李波加盟公司最根本的任務(wù)就是“再提升”，讓銷售再上新臺階。透過這個案例中，除了營銷副總李波表現(xiàn)出的缺點——官僚主義外，并不能說明李波的個人能力的不行。這有幾個原因：一是可能是來自市場的原因，如因為任何一個行業(yè)市場發(fā)展到一定程度，趨于成熟后，市場份額向“大牌”集中，通常是2—3家企業(yè)控制至少60%以上市場份額，導(dǎo)致中小公司每向前走一步都很難；二是李波在營銷基礎(chǔ)工作方面已有所建樹，對于僅入職半年而言做得很不錯；三是銷售雖然沒有增長，但也沒有出現(xiàn)負增長，業(yè)績顯露可能還要有一個滯后效應(yīng)。因此，大德公司老總王強在批評其改正在國企養(yǎng)成的“官僚作風(fēng)“外，還有必要再給李波半年時間，以獲得更為實際的考核資料，同時有必要對市場進行一次最充分的分析，找一找市場成長緩慢的“病源”究竟在哪里，這樣才能治標治本。為什么要這樣做呢？
    一是任何員工在企業(yè)內(nèi)部都有一個價值生命周期。在這方面新華信管理咨詢公司有著獨到的研究，該公司認為員工進入企業(yè)兩年，如果還不能滿足工作，那么只有淘汰他。職業(yè)經(jīng)理人雖然在經(jīng)驗、資歷、資源、能力等方面積累更趨于成熟，但進入一家新企業(yè)后依舊要經(jīng)歷學(xué)習(xí)投入階段、價值形成階段、能力發(fā)揮階段、價值提升階段。即使職業(yè)經(jīng)理人適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的能力相對要強，但恐怕也就剛剛進入價值形成階段，在這個階段只是能力初步發(fā)揮階段，這從營銷副總李波改善了基礎(chǔ)工作、工作流程就可以判斷出。因此，如果王強草率決策讓李波走人是不明智的，除了可能會錯失人才之外，還會造成人才投資（主要是這個月的薪酬）“打水漂”；
    二是有必要客觀地認識一下市場。大德公司連續(xù)兩年市場成長緩慢，企業(yè)老板王強應(yīng)該仔細考慮了，是市場趨于飽和？還是市場競爭過于激烈？還是企業(yè)能力（尤其營銷系統(tǒng)能力）有限所致？因此，如果自己實在搞不清的情況下，有必要請一家專業(yè)營銷咨詢策劃公司介入，為企業(yè)提供客觀的資訊?；蛟S王強會問，如果我想請咨詢策劃公司介入，我還請李波做什么？這就錯了，聘請職業(yè)經(jīng)理人與請專業(yè)咨詢策劃公司并不矛盾。只有搞清市場為什么成長緩慢的問題所在，才能更有利提升營銷績效，以及更好地使用職業(yè)經(jīng)理人；
    三是為下一步人事決策奠定基礎(chǔ)。王強給李波機會再做半年，這也是為半年后人事決策做鋪墊。如果李波不行，也讓他輸?shù)眯姆诜@樣讓他走人也不會留下后遺癥，也會降低離職談話時彼此的尷尬程度；如果李波能力尚可，并且也證明過去兩年市場成長緩慢是由人這一要素所致，那就大膽授權(quán)，讓李波放手去干。   
    展望
    讀者或許要問，假如再給半年時間，王強作為公司老板對李波的工作還不滿意又該咋辦呢？那沒辦法，只能策略地讓李波走人。從社會的角度來說，企業(yè)利益重于個人利益，個人進退只能以公司利益為重。在我國職業(yè)經(jīng)理人一家企業(yè)工作滿一年的不足40%，更有迅速者兩個月就離職，如2004年年底，剛從樂華空調(diào)空降到長虹擔(dān)任銷售副總職務(wù)的職業(yè)經(jīng)理人梁偉僅僅在長虹做了兩個月，便因“未給長虹帶來預(yù)期的變化”而“下課”。從職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)現(xiàn)狀來看，再給李波半年時間再決定其去留也不遲，并且也很理性。即使不能留下，也要講究“策略“，就是要避免幾種不歡而散的結(jié)局。很多企業(yè)老板會采取一些手段讓他不喜歡的人主動提出離開自己的公司，以防止別人說他“卸磨殺驢”，諸如給人臉色，話難聽，臉難看，讓其無法忍受而走人；用不現(xiàn)實甚至無法實現(xiàn)的績效指標“卡”人；無合理理由降薪、降職使用；工作調(diào)整，但不是為了讓其更好地發(fā)揮作用，而使要把其“架空”；找個“替身”，人還沒走就讓“替身”行使職權(quán)?同樣一個結(jié)果，一個目的，但所采取的手段卻可以不同。那么，王強應(yīng)該怎樣做才能做到“好聚好散”呢？
    一、要給“神”一個合理的出口。對于職業(yè)經(jīng)理人離職，往往會成為社會（尤其媒體）以及企業(yè)內(nèi)部員工私下議論的熱點，這不但關(guān)系到企業(yè)的聲譽，也關(guān)系到職業(yè)經(jīng)理人的個人聲譽，因為很多職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)一樣，都是有品牌的。因此，要給出一個合理的理由，讓職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)、社會、員工都能接受并且不會產(chǎn)生負面影響。諸如2004年12月19日，曾經(jīng)在李東生面前紅得發(fā)紫的大紅人萬明堅因“健康”原因告別了他所熱愛的TCL手機事業(yè)，其實只“健康”只是表象，真正的原因是手機業(yè)務(wù)國際化和下滑的經(jīng)營業(yè)績。因此，王強也要給李波一個出口，讓李波體面地離開企業(yè)，這樣或許讓李波更容易接受；
    二、要給“神”一個過渡空間。正是因為李波進入公司的特殊背景，因此王強想終止與其合作關(guān)系的話，必須在心理上、生活上、事業(yè)上三方面為李波考慮一下。從穩(wěn)定并且待遇也不薄的國企，到待遇更加優(yōu)厚、期望值更到的私企，到突然間又失去了這兩個機會，心理上、生活上、事業(yè)上的落差是很大的，因此王強必須想辦法必須降低這種落差，必須從物質(zhì)與精神兩個層面來解決這個問題。諸如給予一定兼職職位贈送干股、給予離職補貼等措施，這樣顯得更“仁義”；
    三、把“神”和企業(yè)長期拴在一起。經(jīng)過一年的“磨合”，李波對企業(yè)的營銷系統(tǒng)會了如指掌，如產(chǎn)品、技術(shù)、渠道、客戶等資源，這些對大德公司來說都是資產(chǎn)。當(dāng)然，某些資產(chǎn)是李波帶不走的，但能夠帶走的往往是最寶貴的資產(chǎn)，因此即使李波離職也要采取一定辦法，把這些寶貴的東西給企業(yè)留下，這就要把企業(yè)和李波之間建立起一種長期的聯(lián)系，諸如聘請其為營銷顧問、獨立董事等有償職務(wù)。同時，還可以彌補一下李波個人的損失，更是對李波的一種交待。隨著時間推移，李波會逐漸走出被“炒”的陰影，并且其對企業(yè)的影響與威脅將逐漸消失，就可以自然而然地終止合作關(guān)系了。   
    反思
    透過這個案例，使我們看到了民營企業(yè)聘用職業(yè)經(jīng)理人的誤區(qū)：不是按照規(guī)則去辦事，而是按照“江湖”的手法去操作，必結(jié)“苦果”。大德公司老板王強至少在以下幾個方面值得反思：一是選拔職業(yè)經(jīng)理人的方式、手段太單一，并且對職業(yè)經(jīng)理人的進入考核不足，而只是憑主觀判斷就決定聘用職業(yè)經(jīng)理人，未免有些草率；二是在聘請職業(yè)經(jīng)理人時要建立一套游戲規(guī)則，明確雙方責(zé)、權(quán)、利，要“把丑話說在前面”，為職業(yè)經(jīng)理離開企業(yè)預(yù)留“出口”。同時，不能以感情取代游戲規(guī)則，這是很多中國企業(yè)的通??；三是薪酬模式不科學(xué)，這樣不能使薪酬與業(yè)績不能良性掛鉤，也給企業(yè)帶來成本負擔(dān)，因此應(yīng)建立動態(tài)、長效的激勵體系，當(dāng)然這要合作雙方都能接受的基礎(chǔ)上。歸根結(jié)底，就是王強感情用事造成了“挖”人的副作用顯現(xiàn)，導(dǎo)致不好結(jié)束大德公司與職業(yè)經(jīng)理人李波的“婚姻”，乃至成為王強的一塊心病。
    現(xiàn)在看來，企業(yè)聘請職業(yè)經(jīng)理人也要講究科學(xué)操作，抓好進、管、出三大環(huán)節(jié)，否則真的就“請神容易送神難”了。