1　前　　言
   在工程項目實施階段,參與各方都著力于對項目進(jìn)度、投資及質(zhì)量進(jìn)行有效控制。筆者從項目業(yè)主的角度出發(fā),通過工程實例將PDCA 循環(huán)管理理論程序引入工程項目進(jìn)度管理中, 以實現(xiàn)對項目實施進(jìn)度進(jìn)行科學(xué)性的控制。
PDCA 循環(huán)又叫戴明環(huán), 是美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的。PDCA 是英語單詞Plan (計劃) 、D o (執(zhí)行) 、Check (檢查)和A ction (處理)的第一個字母, PDCA 循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行管理并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。
某水電開發(fā)項目營地建設(shè)工程由17棟建筑物組成,總建筑面積逾3萬m2 ,該工程除土建標(biāo)外,還有弱電、綠化、污水處理、消防及二次裝修等附屬項目。在總工期10個月內(nèi)要完成所有項目的建設(shè),使?fàn)I地達(dá)到入住條件, 這一要求使進(jìn)度控制從項目開始之初便顯得尤為重要,
項目各組成標(biāo)段在時間上環(huán)環(huán)相扣,任何上一項目的延期都可能對整個工程進(jìn)度造成影響。為了保證該項目能在預(yù)定的期限內(nèi)高質(zhì)量地順利完成, 項目業(yè)主在進(jìn)度控制中引入PDCA 循環(huán)理論,以期對整個工程的進(jìn)度實施動態(tài)管理。
2　Plan (計劃)
   在項目開始之初編制一個詳實可行的工程進(jìn)度計劃是必不可少的環(huán)節(jié)。
2.1.1　承包商提交進(jìn)度計劃
   通過招標(biāo)程序確定承包商后,業(yè)主方將要求其在進(jìn)場前提供更為具體的施工組織設(shè)計, 其中包含了為按期完成項目而編制的工程進(jìn)度計劃。承包商通過對現(xiàn)場施工條件、外部環(huán)境的進(jìn)一步了解,需在投標(biāo)文件的基礎(chǔ)上對該計劃做進(jìn)一步的調(diào)整, 使其更具有合理性和可操作性。
由于該項目后期場內(nèi)施工單位較多,相互間的干擾較大,特別對于后期進(jìn)場的承包商往往不能做出充分的估計,如弱電、二次裝修、綠化等承包商進(jìn)場后面臨相互間工作面的移交時間, 以及設(shè)計變更等問題。
這就造成原有的進(jìn)度計劃不能滿足要求,必須根據(jù)現(xiàn)場實際情況做出新的調(diào)整, 以保證工程按時完工,工程進(jìn)度控制也將以新的計劃為依據(jù)。

2.1.2　監(jiān)理單位評審進(jìn)度計劃
   監(jiān)理單位在收到承包商報送的工程進(jìn)度計劃后組織專業(yè)工程師在合同規(guī)定期限內(nèi)對其進(jìn)行評查。承包商在投標(biāo)時所編制的進(jìn)度計劃往往會為迎合業(yè)主對工期的需求而做一些刻意的調(diào)整, 即使是中標(biāo)后報送的進(jìn)度計劃也可能會考慮其利益最大化而對部分項目的工期修改。
此時監(jiān)理單位需要根據(jù)合同文件中承包商所承諾的人力資源、施工設(shè)備情況及施工方案等對其提交的進(jìn)度計劃進(jìn)行仔細(xì)的分析,使業(yè)主的合理利益在合同條件下得到保證。監(jiān)理單位在評審承包商提供的進(jìn)度計劃時需要注意:
(1)各分項工程的進(jìn)度安排在邏輯上是否合理,是否和總進(jìn)度計劃協(xié)調(diào)一致;
(2)鍵線路工期安排是否合理;
(3)投標(biāo)文件中所承諾的資源投入是否能滿足進(jìn)度計劃的需求,機(jī)械設(shè)備在各分項工程的使用安排上是否有沖突;
(4)相應(yīng)于進(jìn)度計劃編制的物資需求計劃是否合理;
(5)評估工程項目可能面臨的風(fēng)險以及該進(jìn)度計劃的抗風(fēng)險能力。
   監(jiān)理單位對該進(jìn)度計劃評審后需提出具體意見,經(jīng)總監(jiān)審核并報業(yè)主單位批準(zhǔn)后予以執(zhí)行。評審不合格的工程進(jìn)度計劃, 監(jiān)理工程師應(yīng)提出修改完善的意見,要求承包商在指定的時間內(nèi)重報。
2.1.3　業(yè)主單位確認(rèn)進(jìn)度計劃
   該項目工程進(jìn)度計劃通過監(jiān)理的評審后業(yè)主項目管理崗人員需再次對其進(jìn)行討論, 并以其為基礎(chǔ)利用Projec t等工具編制了自己的進(jìn)度控制計劃; 為有效控制項目風(fēng)險, 還相應(yīng)對其樂觀情況和悲觀情況做了考慮。
業(yè)主以該計劃為依據(jù), 日后對項目進(jìn)度進(jìn)行動態(tài)的跟蹤控制,以便及時提出改進(jìn)措施。
3　Do (實施)
   當(dāng)項目轉(zhuǎn)入實施階段后,承包商即開始按既定的計劃、工序進(jìn)行施工。在此階段,由于受外部條件的變化、設(shè)計變更、施工單位資源投入情況、材料供應(yīng)情況及天氣狀況等因素的影響,實際的施工進(jìn)度、施工工序難免會發(fā)生一定的變化。
而如何在實施中應(yīng)對這些因素對工程進(jìn)度的影響, 加強(qiáng)對進(jìn)度的控制,就需要項目業(yè)主、監(jiān)理單位積極地發(fā)現(xiàn)問題, 預(yù)防可能發(fā)生的變化, 對已發(fā)生的影響進(jìn)度的事件積極處理。此時項目業(yè)主應(yīng)注意:
(1)協(xié)助承包商排除外部事件的干擾, 保證場內(nèi)的正常施工秩序;
(2)監(jiān)督承包商按既定的計劃、工序施工;
(3)對由業(yè)主統(tǒng)供的主料保證供應(yīng);
(4)對各種延長工期的申請嚴(yán)把審批關(guān);
(5)對各種合理的工程進(jìn)度款支付憑證及時處理,保證承包商的良性資金流動。
4　Check (檢查)
   通過在實施中對工程進(jìn)展情況進(jìn)行動態(tài)的跟蹤和分析,項目管理人員可以方便地檢查進(jìn)度計劃的實際執(zhí)行情況,并可及時地發(fā)現(xiàn)問題,以便采取有效的措施。
4.1.1　工程項目信息的收集
(1)要求承包商定期上報工程進(jìn)度報表資料,監(jiān)理單位在根據(jù)原定計劃對其進(jìn)行審核后報業(yè)主單位;
(2)全面掌握工程現(xiàn)場動態(tài), 定期調(diào)整編制的進(jìn)度計劃,以便對工程總體進(jìn)展情況做到心中有數(shù);
(3)掌握承包商資源投入情況, 督促其按合同承諾的要求投入充足的人力、物力;
(4)掌握工程物資需求情況, 要求承包商編制年、月、旬等計劃,運用計劃管理手段來確保各種主要物資的供應(yīng)。
4.1.2　對進(jìn)度執(zhí)行情況跟蹤檢查
   在該營地建設(shè)項目中,業(yè)主項目管理人員為有效控制進(jìn)度,自行編制了一套進(jìn)度計劃。該計劃在全面收集工程信息的基礎(chǔ)上不斷進(jìn)行調(diào)整, 并對關(guān)鍵線路項目重點跟蹤。通過與承包商報送計劃的對比,及時指出進(jìn)度可能滯后項目,
分析其是否超過該項工作的自由時差或總時差,判斷其在整個網(wǎng)絡(luò)計劃中對后續(xù)項目及總進(jìn)度可能造成的影響。
5　A c tion (處理)
   在工程項目施工期間如出現(xiàn)上述各種不確定因素可能導(dǎo)致工期變化時, 項目管理人員應(yīng)及時采取果斷的處理措施,減少或消除各種不利因素對工程進(jìn)度的影響。
(1)提早發(fā)現(xiàn)問題, 預(yù)防不確定事件的發(fā)生。通過Check (檢查)階段,如發(fā)現(xiàn)某一因素可能影響工程進(jìn)度時,應(yīng)果斷采取措施, 防止不利事件發(fā)生,或減小其影響。例如,在本項目的建設(shè)期間,
鋼筋、水泥等工程物資都需通過鐵路從外地調(diào)運, 而地方某農(nóng)產(chǎn)品在5～6月間將大量外運造成鐵路運輸緊張,為防治由于工程物資供應(yīng)不足造成進(jìn)度的拖延,
項目管理人員提早要求承包商調(diào)整物資需求計劃,提前加大儲備,以防因物資短而缺造成工程延誤。
(2)在施工過程中如出現(xiàn)對工程進(jìn)度影響較大的設(shè)計變更,業(yè)主應(yīng)協(xié)調(diào)設(shè)計單位及時發(fā)出設(shè)計修改通知,督促承包商盡快提出相應(yīng)的施工方案。如工期不可調(diào)整則可采取趕工措施, 在合同范圍內(nèi)給予承包商合理的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償,
以免承包商因費用問題而消極怠工。
(3)設(shè)立工程進(jìn)度獎。對工程各主要節(jié)點設(shè)置適當(dāng)?shù)倪M(jìn)度獎金,提高承包商的積極性,促使其加大資源投入。
(4)形成例會制度。項目管理人員通過與監(jiān)理繞經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行。單位、承包商的交談,在了解工程情況的同時可以掌握、協(xié)調(diào)各方的關(guān)系,避免由于各方溝通原因?qū)こ淘斐捎绊憽?br /> (5)此外, 項目管理人員還應(yīng)建立物資計劃等臺賬,同時對變更項目、可能導(dǎo)致索賠事件進(jìn)行跟蹤記錄,以便在應(yīng)對各種不確定事件時及時提出完整可靠的支持資料。
6　結(jié)束語
   通過在某營地建設(shè)工程項目進(jìn)度管理中引入PDCA 循環(huán)管理理論, 探討了其在項目進(jìn)度管理中的應(yīng)用和體會。工程項目進(jìn)度管理是一項綜合性事務(wù), PDCA 循環(huán)管理理論的使用,使項目進(jìn)度處于一種動態(tài)管理中,
通過每一次循環(huán)不斷發(fā)現(xiàn)問題、處理問題,
提高了管理手段的科學(xué)性和有效性,確保了工程項目的順利完成。