連續(xù)數(shù)日通過CCTV直視智利礦工獲救全過程。當數(shù)張紙條通過轉(zhuǎn)頭帶到地面，而只有這張“我們都平安地待在避難所，33名礦工”，被全世界獲知時。我深深的觸動了，對朋友說“看，這就是影響力和領導力”。

   媒體說“70天，33名礦工在地下700米悶熱狹小的空間中，創(chuàng)造了被困地底時間最長并生還的世界紀錄。圣何塞銅礦的70天，不僅是技術的奇跡，同樣是南美人樂觀、信仰的奇跡，全世界都在看。”而個人認為，這同樣是一個成功的項目管理案例。

    在70天中，有兩條項目管理路徑，同時有兩個項目團隊在為一個目標努力。一個是在地下的33名礦工團隊，另一個團隊就是在外部營救的項目團隊。

1.1 礦井內(nèi)項目團隊－烏爾蘇亞的管理
我想先講講地下的礦工團隊。

項目經(jīng)理和團隊：無疑，路易斯·烏爾蘇亞是一個成功的項目經(jīng)理，在危機時刻領導了一個偉大項目。而33名礦工是項目中的項目的結果，也作為項目隊員是項目成功的保證。
項目目標：活著出去。當?shù)貢r間2010年8月5日，智利圣荷塞銅礦發(fā)生塌方，33名工人被困在地下。大家不得不有著活著出去這個共同的目標。
項目周期：體力能夠支撐的最長時間。而這個時間是由項目資源決定的。
項目資源：在礦井內(nèi)項目團隊的最關鍵資源就是維持體力的食物，有少量的金槍魚、餅干、牛奶。

經(jīng)典項目管理瞬間：
瞬間1：在被困17天中，他們每隔一天才吃兩小勺金槍魚和一塊餅干，用幾滴牛奶將這些食物沖進肚子里。
這不只是一個瞬間，而是漫長的處于低谷期間的項目管理過程。大家一需要資源，二需要希望。這二者，缺其一就將不能熬過漫長的17天。很高興，烏爾蘇亞做到了這兩方面的管理。

在資源方面，大家都清楚了管理方法：每隔一天才少量進食的。作出這個決定并且制度法律似的推行履行應該是項目成功的關鍵。

在希望方面，我們暫時沒有得知，在地下700米悶熱狹小的空間中，是否有人沮喪、傷心、想要放棄，是否有人給大家?guī)砹讼麡O負面的情緒，甚至是搶奪食物。但最終，大家營造了良好的團隊氛圍，大家都充滿信心的有序等待，共同努力。

自救行為：事實上，在烏爾蘇亞冷靜安排下，礦工們嚴格執(zhí)行三班倒工作制，同時由受過醫(yī)療培訓的礦工檢查身體。當?shù)孛婢仍藛T開鑿救生井時，井下礦工們也必須自救，他們需要挖出700噸到1500噸的碎石。為此33名礦工被分成3班，輪流工作8小時，完成清理碎石等各種任務。每班都有一個工長，他們直接向烏爾蘇亞報告。

瞬間2：智利總統(tǒng)塞巴斯蒂安-皮涅拉（圖右）拿著一個塑料袋，里面裝著一張井下被困礦工所寫的字條，上面寫著：“我們都平安地待在避難所，33名礦工”。
隨著鉆頭帶出的紙條有很多，有的寫著我們需要食物，有的寫著對家人的思念。而只有這張，立刻被傳往全世界，這就是影響力。什么是影響力，就是對首先對團隊關注的整體思維。

瞬間3：礦難發(fā)生時烏爾蘇亞是井下的工頭，當他與智利總統(tǒng)通話時，烏爾蘇亞說，“總統(tǒng)先生，我們需要您提供有力及時的救援。請不要拋下我們。”
項目管理在必要時借助外來的力量。

瞬間4：13日21時55分，救生艙露出井口，最后一名受困礦工、井下自救行動組織者烏爾蘇亞戴著安全頭盔和墨鏡，肩上披著智利國旗，滿面微笑地走出救生艙，和等候的總統(tǒng)皮涅拉及同伴們熱情擁抱。
我希望大家關注兩點：
1、“最后一名”，作為管理者要懂得不能首先想到個人利益，永遠以團隊利益為出發(fā)點。
2、烏爾蘇的精神飽滿充滿斗志的狀態(tài)。無疑，我們的項目團隊，需要這樣一名領導。由此我不難想象，在地下艱難時，烏爾蘇如何鼓舞人力，讓大家看到希望。    

 
瞬間5：烏爾蘇亞說：“我希望這樣的事情不會再次發(fā)生。感謝所有人，感謝所有救援者，感謝全國民眾。我為是一名智利人感到驕傲。”而后，皮涅拉說，“這個銅礦確信無疑將永久性關閉”；與這起事故有關的人也“不會逃脫懲罰”，“他們?nèi)詫⒙男胸熑?rdquo;。

事后的經(jīng)驗教訓是多么重要。在70天當中，最重要的是營救。而現(xiàn)在，不能讓成功的喜悅沖淡事故責任。

這正是很多管理者容易忽略的工作，認為這個不重要。比如我曾從事過多省份共同產(chǎn)品的研發(fā)Pm經(jīng)驗。有一省份系統(tǒng)出問題，實施工程師（非研發(fā)Pm管理范圍）說軟件太差導致。開始每次我的做法都是，二話不說，研發(fā)人員必須第一時間解決。完成后，我將問題的原因分析提交到實施工程師的上級領導。然而，這不能夠引起該領導的重視。他認為問題你們都能夠解決，都已經(jīng)解決來，還來麻煩我做什么，還有必要把事情鬧大嗎？于是，類似的爭執(zhí)反反復復。加上研發(fā)Pm也沒有過多精力去總結實施的問題。后來只能采取的做法是：判斷為不嚴重的實施導致的問題，研發(fā)Pm就當不知道。最后實施工程師經(jīng)歷痛苦的過程解決后（也可能是私下找研發(fā)人員），也就不多說話了。

瞬間6：皮涅拉表示，此次圣何塞銅礦救援行動費用在1000萬至2000萬美元之間，智利政府和國家銅業(yè)公司承擔三分之二，其余來自各方捐贈。

“生部祝賀智利礦工成功獲救，同時說道，這次的救援設備是中國產(chǎn)的，還有多少多少中共援救隊員在幫助智利這次事件。”了解就罷，我倒是希望中國能夠從智利礦難中學習與深思。


從這一系列做法和瞬間，我們不難看到，烏爾蘇亞不僅是一個項目管理者，更是一個領導者。智利一個礦工隊長都有如此的項目管理素質(zhì)，不得不感慨，中國我輩更當奮發(fā)圖強。

1.2 地面項目團隊
地面項目團隊的管理，相比礦井內(nèi)的管理關鍵點不同以外，有著更為復雜和龐大的體系。同時也相對資源的充裕，領導人總統(tǒng)的重視，這些管理都不成問題。我只想淺談兩點最為關鍵的地方。

營救的關鍵：第一重要的是時間，然后運用精細設備。盡快獲知礦井內(nèi)情況，獲悉實況后最短時間給予救援。

危機管理的關鍵：消息透明，全球直播。管理好遇難者家屬并面對全世界的媒體和人民，靠的不是隱瞞和遮掩。

成功的結果，33名礦工全部解救。同時，智利借解救礦工良機復興國家，如有網(wǎng)友稱這是最好的國家宣傳片。顯然，智利不用出臺什么重大改革法案，也不用支付廣告費，就能對內(nèi)凝聚民心，對外提升國家形象。

在這場事故中，我們看到了皮涅拉總統(tǒng)有著與溫家寶總理類似的但不全然相同的風采。

祝世界太平，人民安康。