案例三：掙值管理

   閱讀以下關于信息系統(tǒng)項目管理過程中掙值管理和項目成本管理方面問題的敘述，回答問題1-問題4。

4.3.1案例場景

    財政基本建設管理信息系統(tǒng)是一套能夠為財政服務，提供財政基本建設資金管理，財務監(jiān)督、審核，為財政的基建科、預算科和國庫科等相關部門提供數(shù)據(jù)互享的工程項目管理的應用系統(tǒng)。系統(tǒng)充分地體現(xiàn)財政部門對基本建設項目的管理，對國家預算安排的基本建設資金的使用的管理，反映財政部門對基本建設項目的管理，更好地實現(xiàn)財政的管理監(jiān)督的職能作用。

    張工是大型電子政務系統(tǒng)集成商信管信息技術有限公司(CNITPM )的項目經(jīng)理，目前正作為項目經(jīng)理負責CNITPM與某地財政局開發(fā)的基本建設管理信息系統(tǒng)項目，項目組成員包括項目經(jīng)理1人、系統(tǒng)分析師1人、高級程序員3人、程序員3人、軟件界面美工1人、測試人員2人、客戶方技術人員2人。由于財政年度等因素，項目的計劃工期為40周，預算成本為50萬元。根據(jù)該項目的需求和進度等要求，項目具有工期緊、技術要求高、業(yè)務復雜等特點。為順利實現(xiàn)項目進度和質量等目標，CNITPM項目管理部門和高層領導對該項目格外重視，要求項目組每周匯報進度狀態(tài)。

    在項目的實施過程中，第19周時張工向公司經(jīng)理報告項目的進展狀態(tài)，在狀態(tài)報告中經(jīng)理列出了第18周(包含第18周)的項目狀態(tài)數(shù)據(jù)，詳細情況如下：

    (1)截至項目狀態(tài)日期，項目實際已完成的工作量為50%.

    (2)截至項目狀態(tài)日期，項目已完成工作量的實際成本(AC)為28萬元。

    (3)截至項目狀態(tài)日期，項目的計劃成本(PV)為26萬元。

 　【問題1】(6分)

    試確定項目截止到項目狀態(tài)日期已完成工作量的掙值EV 。

    【問題2】(6分)

    預測項目結束時的總成本EAC 。

    【問題3】(6分)

    請對該項目在費用控制方面的執(zhí)行狀況進行分析。

    【問題4】(7分)

    項目經(jīng)理在檢查經(jīng)費超支時發(fā)現(xiàn)，有一項任務F還沒有開始實施，但為F任務購買設備的支票已經(jīng)支付，其費用為4萬元。另外，還有一張已經(jīng)支付的支票，其費用為3萬元，是作為整個H任務的硬件費用，但H任務在狀態(tài)日期完成的工作量為40%.根據(jù)這一信息再預測項目結束時的總成本。

案例分析

    掙值管理(Earned Value Management)，是一種綜合了范圍、進度計劃、資源和項目績效度量的方法，它通過對計劃完成的工作、實際掙得的收益、實際花費的成本進行比較，以確定成本與進度是否按計劃進行，提供分析、決策依據(jù)，從而選取不同的應對措施，以保證最終完成項目目標。

根據(jù)圖4-6在測量時間點上，有必要先了解14個重要的概念，如表4-6所示。

    (1)應完成多大工作量？

    計劃成本PV(Planned Value)，也稱為計劃工作的預算成本(BCWS)。

    在圖4-6中，PV＝1000元。

    (2)“已完成”工作的成本是多少？

    實際成本AC(Actual Cost)，也稱為已完成工作的實際成本(ACWP)。

    在圖4-6中，AC＝1100元。

    (3)已完成多大工作量？

    掙值EV(Earned Value)，也稱為已完成工作的預算成本(BCWP)。

    對EV的解釋：有一項任務預定在測量時間點上完工，其計劃成本為1000元。但只完成這項任務的95%0這樣，就完成了950元的工作量，這就是掙值(EV)。

    (4)成本偏差CV(Cost Variance)：     CV＝EV-AC

    CV是項目任務的掙值與實際成本之間的差異，已完成了950元的工作量(EV)，但為完成這一工作實際花費了1100元(AC)。完成這項工作比原先預想的多花了150元(CV)。

    (5)進度偏差SV(Schedule Variance)

    SV＝EV-PV

    SV是項目或項目任務的掙值與預算值之間的差異。對于一項工作，原先預計到測量時間點為止會完成1000元的工作量(PV)。而實際上完成了950元的工作量(EV)。這樣，就比原計劃少完成了50元的工作量(SV)。

    (6)成本績效指數(shù)CPI(Cost Performance Index)：    CPI＝EV÷AC

    CPI是總掙值除以總成本。仍以圖4一6為例，已完成了950元的工作量(EV)，而為完成這項工作花了1100元(AC)。實際花一元完成了0.864元的工作量(成本與績效之比)。

    (7)進度績效指數(shù)SPI(Schedule Performance Index)：    SPI＝EV÷PV

    SPI是總掙值除以總預算成本。在圖4一6中，已完成了950元的工作量(EV,)，而計劃工作的價值是1000元(PV)。這樣，計劃完成一元工作量，實際完成了0.95元的工作量(進度績效之比)。

    (8)全部工作假定價值，即完工預算BAC (Budget At Completion)或稱“總預算”。

     BAC=完成時的預算一項目預計總成本的基線

    在圖4-6中，BAC＝2000元。

    (9)尚未完工部分的估算ETC(Estimate To Completion)價值，即從開始到完成項目將還需要花費多少成本。ETC＝EAC-AC

    在圖4一6中，ETC為：ETC＝2315-1100＝1215(元)

    (l0)完工估算EAC (Estimate At Completion),反映了根據(jù)項目的進展總成本是多少，如表4-6所示。

    最常用的兩個公式是EAC=BAC÷CPI和EAC=AC+ETC 。在計算過程中，優(yōu)先使用第一個公式，如果有明確的理由說明第一個公式不可用，則采用第二個公式。在圖4-6中，EAC＝2000÷0.864＝2315(元)

    (11)完工偏差VAC(Variance At Completion)，即全部工作預算價值(BAC)與全部工作概算價值(EAC)之差。  VAC＝BAC-EAC

    正值是項目組追求的目標，表明成本比預計情況要好。

    在圖4-6中，有：VAC＝2000-2315＝-315(元)

    (12)績效指數(shù)TCPI(To Complete Performance Index)：   TCPI＝(BAC-EV) ÷(BAC-AC)

    在圖4-6中，有：TCPI＝(2000-950) ÷(2000-1100)＝1.7

    從這一點出發(fā)，必須取得效益，即每花費一元要完成1.17元的價值，以便用預計剩下的資金完成余下的工作。

    (13)任務完成百分比PC(Percent Complete)，即已完成的工作占總工作量的比例。PC＝EV ÷BAC

    在圖4-6中，有：PC＝950 ÷2000＝47.5％

    (14)成本消耗百分比PS (Percent Spent)是指已經(jīng)消耗的成本占項目總預算的比例。在圖4-6中，有：PS＝1100÷2000＝55％

    所有的價值，無論是計劃的還是實際的，都用貨幣值表示偏差。這會使大家認為掙值與貨幣有關，但它反映的是項目績效(Project Performance).因此，掙值是溝通管理的一個重要工具，也是項目績效度量的一個非常有幫助的工具。

    進度偏差和成本偏差對項目的影響如表4-7所示。

參考答案

 【問題1】(6分)

    截至項目狀態(tài)日期已經(jīng)完成工作量的預算成本，即掙值EV：EV=50×50%=25萬元。

    【問題2】(6分)

    項目結束時的總成本：EAC=28÷50%=56萬元。

    【問題3】(6分)

    由于AC>PV>EV,說明項目實際費用支出超前，與實際完成工作量相比費用超支，項目實際完成工作量與計劃工作量相比出現(xiàn)拖期。

    【問題4】(7分)

    重新預計的項目完工總成本：EAC=(28-4-3×(1-40%))÷50%=44.4萬元。