目前，電子政務、企業(yè)管理信息化等已成為信息化建設的熱點。這些以業(yè)務、數(shù)據流程信息化為主的建設項目相當復雜。有數(shù)據表明，這類信息化建設項目在國內外成功的比例都不是很高。正因如此，項目管理引起這個行業(yè)人士的普遍關注。同樣，也有數(shù)據表明，西方國家的一些企業(yè)采用項目管理后，項目成功的比例有顯著提高。

 

    作者根據十多年項目管理實踐經驗，以及研究、培訓和咨詢的知識積累寫就這篇文章，相信對信息化工程項目的建設者會有幫助。

 

    本文涉及信息化建設項目管理的內容包括：項目經過的階段；項目的計劃、實施和控制；開發(fā)商對項目的管理；用戶對項目的管理；項目的組織問題等。

 

 

    信息化建設項目按時序劃分，一般經過可行性研究、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設計、開發(fā)和測試、安裝調試、運行維護6個階段。

 

    1、可行性研究階段

 

    可行性研究階段段的主要任務是：識別需求，對項目產品進行描述，確定分階段實施的進度，從業(yè)務、技術、經濟效益等方面進行可行性研究，形成可行性報告。

 

    2、系統(tǒng)分析階段

 

    系統(tǒng)分析階段的任務是：對現(xiàn)行系統(tǒng)進行詳細調查，分析業(yè)務流程，分析數(shù)據與數(shù)據流程，分析功能與數(shù)據之間的關系。指出現(xiàn)行系統(tǒng)存在的問題和不足之處，確立新系統(tǒng)的基本目標和邏輯功能要求，最后提出分析處理方式和新系統(tǒng)的邏輯模型。這個階段也稱為邏輯設計階段。邏輯設計解決系統(tǒng)“做什么”的問題。因此，這個階段是整個系統(tǒng)建設的關鍵階段。

 

    系統(tǒng)分析階段的工作成果為“系統(tǒng)說明書”，這是系統(tǒng)建設的必備文件。系統(tǒng)說明書既要準確又要通俗易懂，用戶根據系統(tǒng)說明書可以了解未來系統(tǒng)的功能，判斷是不是他們所要求的系統(tǒng)。

 

    “系統(tǒng)說明書”一經通過，就是系統(tǒng)設計的依據，也是將來評價和驗收系統(tǒng)的依據。

 

    3、系統(tǒng)設計階段

 

    系統(tǒng)分析階段的任務概括地講，已解決了系統(tǒng)“做什么”的問題，系統(tǒng)設計階段要回答的問題則是系統(tǒng)“怎么做”。也就是說，根據系統(tǒng)說明書所規(guī)定的功能要求，考慮實際情況，具體設計實現(xiàn)邏輯模型的技術方案，即新系統(tǒng)的物理模型。這個階段也稱為物理設計階段。這個階段又可分成總體設計和詳細設計兩個階段。

 

    這個階段的技術文檔為“系統(tǒng)設計說明書”

 

    4、開發(fā)和測試階段

 

    開發(fā)和測試階段是按物理設計方案付諸系統(tǒng)實現(xiàn)的具體工作，包括開發(fā)與調試程序，采購硬件。

 

    這個階段的工作量很大。在這個階段，開發(fā)工作要重視文檔的建設，測試工作需要寫出測試分析報告，包括功能“測試分析報告”和“系統(tǒng)測試分析報告”。

 

    5、安裝調試階段

 

    本階段的工作包括：硬件設備與軟件平臺的安裝調試，用戶培訓，數(shù)據文件轉換，系統(tǒng)調試與轉換等。

 

    安裝調試階段實現(xiàn)現(xiàn)有系統(tǒng)被新系統(tǒng)所替換，需要用戶許多部門的參與或配合。為了使系統(tǒng)順利轉換，必須精心安排，合理組織，統(tǒng)籌調度和協(xié)調。

 

    6、運行維護階段

 

    系統(tǒng)投入運行后，需要進行經常性維護和評價，記錄系統(tǒng)運行的情況，根據一定的程序對系統(tǒng)進行必要的修改，評價系統(tǒng)的工作質量和經濟效益。

 

    上述6個階段，構成信息化建設項目的全（整個）生命周期。

 

    根據美國項目管理知識體系指南（PMBOK）的定義：項目生命周期開始于項目啟動（例如簽訂承包合同），結束于項目收尾（例如按合同驗收）。因此，信息化建設項目生命周期包括系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設計、開發(fā)和測試、安裝調試這4個階段。參見下圖。

 

 

 

    本文第二部分內容——項目計劃、實施和控制，是基于項目生命周期來考慮的。由于項目管理其實是一種方法論，因此可行性研究階段的工作也可以按本文第二部分介紹的方法來處理。

 

 

    1、整體計劃

 

    整體計劃的核心內容包括：范圍計劃、時間計劃、成本計劃和組織計劃。

 

    1）范圍計劃

 

    項目范圍由工作分解結構（WBS）界定。工作分解是一種以結果為導向的分析方法，用于分析項目所涉及的工作。工作分解結構中所包含的全部工作構成了項目的整個范圍。工作分解結構是項目管理的一個非常基礎性文件，因為它是計劃和管理項目進度、成本和變更的基礎。項目管理專家認為，沒有包含在WBS中的工作是不應該做的。

 

    信息系統(tǒng)建設項目的工作分解結構，第一層通常是由前面所述的項目生命周期的4個階段組成，第二層則包括每個階段需要完成的可交付成果，第三層包括第二層可交付成果進一步分解的結果——所有細化的可交付成果，…。

 

    工作分解結構層次的多少，以便于管理為劃分標準。相同的項目，不同的人會做出不同的工作分解結構來。工作分解結構最底層的可交付成果叫做工作包。

 

    2）時間計劃

 

    時間計劃是確定工作分解結構中每個可交付成果的開始和結束時間。時間計劃通常用表格或甘特圖、里程碑圖來表示。網絡計劃技術中的關鍵路徑分析、并行工程等技術方法，可用來優(yōu)化時間計劃安排。由于有項目管理軟件的支持，生成時間計劃圖表，以及用網絡計劃技術優(yōu)化時間安排都變得十分地容易。

 

    3）成本計劃

 

    ① 制訂資源計劃資源計劃確定了為完成項目中各活動所需要的資源（人、設備、材料）。WBS是項目資源計劃最基本的輸入。

 

    ② 成本估算成本估算是利用WBS、資源需求、資源單價、活動歷時估計等成本要素，通過有關算法與工具（項目管理軟件或電子表格）算出完成項目所需各種資源的成本估計值。

 

    ③ 成本預算成本預算是為了確定測量項目實際績效的基準計劃，而把整個成本估算分配到由WBS確定的各工作包上去。成本預算和成本估算通常是同步進行的。

 

    ④ 成本基準計劃成本基準計劃是一種按時間分段的預算，可以用來測量和監(jiān)控項目成本的績效。按時段把估算的成本疊加起來即可求得成本基準計劃。

 

    4）組織計劃組織計劃是，利用責任矩陣確定WBS中各工作項的責任單位；利用組織圖確定報告關系。但是，組織計劃結果的具體形式受企事業(yè)單位的組織結構制約。（關于項目的組織問題，在本文第五部分解析）。

 

    2、項目實施

 

    項目實施總是一個階段接一個階段地進行的，前一個階段的結果為下一階段提供輸入。信息化建設項目中，第一階段的結果“系統(tǒng)說明書”，為第二階段系統(tǒng)設計提供輸入；第二階段的結果“系統(tǒng)設計說明書”，為第三階段的開發(fā)工作提供輸入…。

 

    每個階段實施工作也都要首先做個計劃，這個計劃是為完成WBS工作包而采取的行動計劃，包括：基于各項活動的基準進度計劃，角色、職責分配計劃。類似于前面講到的組織計劃，角色、職責分配也利用了責任矩陣這種方法，只不過在這里是把職責分配到個人。

 

    項目子產品、產品實際上產生于項目實施過程中。

 

    3、項目控制

 

    項目控制包括績效控制和變更控制

 

    1）績效控制

 

    績效控制目的是使工作結果與計劃保持一致。

 

    上面講到，項目子產品、產品產生于項目實施過程，因此在這個過程中必須持續(xù)測量相對于項目基準計劃的績效，以便將實際績效和基準計劃進行比較，并以此為基礎采取相應的糾正措施。

 

    測量績效的方法主要有兩種，一是掙值測量，一是進度跟蹤。而且，這兩種方法通常是結合起來使用。

 

    ① 掙值測量

 

    掙值測量在西方國家是測量績效最常用的方法。它綜合了范圍、成本和進度測量，幫助項目管理隊伍評價項目績效。掙值測量涉及三個關鍵值：l 計劃值（PV）：在規(guī)定時間內花費的獲得批準的成本預算部分l 實際成本（AC）：在規(guī)定時間內完成工作發(fā)生的實際成本l 掙值（EV）：在規(guī)定時間內實際完成工作的價值不難看出上述三個關鍵值是三個關于時間的函數(shù)。由于函數(shù)曲線呈S形狀，所以通常稱之為S曲線圖。

 

     這三個值提供了評價工作績效的測量尺度。包括l 進度偏差（SV）：SV=EV-PV l 成本偏差（CV）：CV=EV-AC l 進度績效指數(shù)（SPI）：SPI=EV/PV l 成本績效指數(shù)（CPI）：CPI=EV/AC

 

    ② 進度跟蹤

 

    進度跟蹤是輸入實際工作進度，然后與基準進度計劃比較，找出各項活動進度上存在的偏差。利用項目管理軟件進行進度跟蹤極為方便、有效。

 

    有了績效測量結果，接著便是對偏差原因進行分析，進而根據分析結果決定糾正措施。糾正措施沒有什么新東西，都是平時習以為常的一些方法，比如對進度偏差有趕工、快速跟進（有些書上叫做并行工程）等措施。理論著作上對這些方法的外延問題講得很多，原因是在采取這些措施時，要考慮可能帶來的許多問題，但這些都不是本文所要描述的內容了。

 

    2）變更控制

 

    變更控制的目的是維護績效測量基準的完整性。也就是說對基準計劃的變更予以控制。

 

    基準計劃變更包括：范圍基準計劃變更，時間基準計劃變更和成本基準計劃變更。一般說來，只有項目范圍變更才會影響測量基準。但是，在某些情況下，進度延誤或成本偏差非常嚴重，需要“重新確定基準計劃”才能提供測量進度或成本執(zhí)行情況的切合實際的數(shù)據。

 

    基準計劃變更是很慎重的事，應該：l 建立正式的變更程序l 由變更控制領導小組負責批準或否決變更申請l 定義正式文檔變更的步驟

 

    前面已經講了，一般情況下只有范圍變更才會影響測量基準。而在信息化建設這樣的高科技項目中，范圍變更往往是因技術（功能、性能）要求的變化而起。項目管理中講到的配置管理，講的是項目過程中的技術管理問題。

 

    配置管理內容包括：l 識別工作項或系統(tǒng)的物理特征和功能特征l 控制這些特征的任何變更l 記錄和報告這些變更l 審計這些工作項和系統(tǒng)以證實其與需求相一致。

 

    進行配置管理的目的是，項目過程中任何技術上的變更都要在范圍變更中反映出來，并要得到有關各方的一致認可。

 

 

    無疑，開發(fā)商是信息化建設項目中的主角。對項目計劃、實施和控制方面的工作，開發(fā)商都需要重視。

 

    計劃方面信息化建設項目往往帶有較多的創(chuàng)新成份和不確定性，項目成果在出來之前，并不確切知道它會是什么樣子。因此，用戶的需求和任務目標在整體計劃中都不容易表述得十分具體，特別是對要實現(xiàn)的功能的規(guī)定往往有相當程度的靈活余地。

 

    由于這些原因，整體計劃中的工作范圍、完成各項工作（由WBS定義）所需的時間和費用都較難以準確估計，所以整體計劃工作必定是一個反復修改的過程。實際工作中，人們往往因為“計劃趕不上變化”而不愿做計劃或只做一個大致的計劃。專家認為，項目管理的首要任務是計劃！計劃！還是計劃！先哲說：“凡事預則立，不預則廢”。因此，盡管信息化建設項目中存在諸多變數(shù)，但細致的整體計劃工作是必須要做的。

 

    實施方面項目實施過程中，項目管理隊伍必須協(xié)調、管理存在于項目中的各種技術和組織接口（界面）。對于信息化建設項目，在系統(tǒng)設計與開發(fā)、測試階段，對各種技術接口的管理極為重要。而在系統(tǒng)分析與安裝調試階段，協(xié)調組織界面是項目管理隊伍的重點工作。

 

    實施過程中，項目隊伍成員必須按計劃做事！

 

    比較我們與西方人做事的習慣不難發(fā)現(xiàn)，西方人總是按文檔（當然首推計劃）規(guī)定去做事，而我們做事主觀隨意性較大。應該學習和接受西方人的做事習慣！

 

    控制方面掙值測量作為一種項目監(jiān)控工具在我國使用得不多。主要原因是我們的項目管理者粗放式管理慣了，不習慣于做較精細的管理工作。當然，在信息化建設這類高科技項目的管理工作中，對工作量完成百分比做比較準確的估計（這是使用掙值測量法的前提）有些困難，也是人們不愿使用這種工具的一個原因。但筆者的體會是：對工作量完成情況做個百分比估計，比不做要好；對于類似項目第二次做時，對許多工作完成情況的估計還是有較好的置信度的。

 

    變更控制可能是信息化建設項目中最需要但又是最困難的事。范圍無止境的蔓延常常是讓開發(fā)商苦不堪言?？刂品秶由婕暗皆S多方面的因素，這里不一一討論了。

 

 

    在項目生命周期內，用戶對項目的管理主要在進度控制、范圍核實、質量把關等方面。由于通常是采用固定總價合同把項目承包給開發(fā)商，因此對成本的控制不是用戶主要考慮的問題（當然，非固定總價合同情況除外）。而對范圍、進度、質量等方面的管理是基于同樣的標準的，即是說項目所有的技術和管理文檔以及任何變更后的版本，都是開發(fā)商和用戶達成一致意見后形成的。

 

    在項目生命周期內，用戶項目隊伍重在參與。在系統(tǒng)分析階段，沒有用戶項目隊伍的重要參與就不可能產生好的“系統(tǒng)說明書”，也就不可能有好的項目成果。在安裝調試階段，沒有用戶項目管理隊伍的協(xié)調、調度，轉換工作就可能陷于混亂狀態(tài)。在系統(tǒng)設計與開發(fā)、測試階段，用戶應著眼于未來的運行維護，派技術人員全程參與工作，其必要性有二：一是未來系統(tǒng)運行維護的重要責任，要求技術人員必須深度了解系統(tǒng)的技術情況；一是系統(tǒng)將來必然會不斷升級，要求技術人員能夠為升級方案做重要貢獻。系統(tǒng)維護人員是了解公司業(yè)務的技術專家，不可等同于一般維護人員，也不同于一般網管人員，這點應引起用戶的重視。

 

    有些情況下，用戶可以雇傭項目監(jiān)理來協(xié)助自己完成項目工作。特別是項目啟動前的可行性論證階段，用戶對怎樣實現(xiàn)信息化或什么樣的信息化解決方案對自己是實用的，可能并不很清楚，這時購買項目監(jiān)理或咨詢公司的服務是很有效的。在項目生命周期內的各階段，從職能上說，項目監(jiān)理與項目管理是差不多的。

 

 

    對于信息化建設項目，多數(shù)開發(fā)商、用戶單位的內部組織都是傳統(tǒng)型（職能型）的，即組織的結構是按職能劃分的。在這種結構體系里，對項目的組織往往是非正式的（用戶方面更是如此）。所謂的項目經理一般也就是部門內部一個領頭干活的人。而另一個極端的現(xiàn)象是，當認為某個項目很重要時，就可能由高層人物來負責這個項目。在一些媒體甚至某些高等教育教材中，我們都能看到有這樣的說法：信息化很重要，信息化建設工作應該由一把手親自抓。

 

    對信息化建設的項目管理工作，由一個領頭干活的人負責顯然不行，但由一把手親自抓的觀點，也非常值得商榷。

 

    本文開頭提過，信息建設工作是很復雜的事情。“復雜”體現(xiàn)在兩個方面：一是把業(yè)務流程、規(guī)范、標準等搞清楚，并據此確定要建一個什么樣的系統(tǒng)很復雜；一是技術實現(xiàn)上復雜。負責信息化建設的項目經理，應有這兩方面的知識與經驗。從開發(fā)商方面看，該項目經理應有很好的技術背景，同時要熟悉所服務行業(yè)的業(yè)務情況；從用戶方面看，這個項目經理應非常清楚本單位的業(yè)務流程，同時對技術有一定的掌握。

 

    一把手是企業(yè)戰(zhàn)略層面上的管理者，很難要求他管好信息化建設這樣具體而復雜的項目。

 

    保證信息化建設項目的順利進行，應從組織結構上著手。

 

    矩陣型組織（參見下圖）是西方國家許多企業(yè)采用的一種項目組織類型。

 

 

 

    在這種組織結構里，職能部門經理承擔職能性職責，項目經理承擔項目職責。所謂扁平化管理指的也是這個意思。

 

    從圖中不難看出，項目經理需要在全公司內整合資源來完成項目工作。要做到這點，首先應賦予項目經理必要的權力。高層經理應充分認識到，負責=職責+職權。上圖顯示出，項目經理和職能經理的權力是平行的。要重視信息化項目建設工作，高層管理者在職能經理與項目經理的權力平衡中就應更傾向于項目經理一邊。

 

    這里應該強調的是，矩陣型組織是一種現(xiàn)代型組織結構，重視這種組織結構應用，其意義不僅僅局限在信息化建設過程中，對處在產品或服務轉型期的各行業(yè)來說，都有重要的現(xiàn)實意義。

 

    結束語

 

    本文闡述了信息化建設中的項目管理。然而，在當今信息化社會里各行業(yè)都應重視項目管理。

 

    時代的變化已越來越快。產品生命周期短了，一種型號的產品推出后，很快就被功能更強、性能更好的產品所取代；對服務的要求更高了，與時俱進的人性化、個性化服務是不斷擺在人們面前的課題。創(chuàng)新已是這個時代出現(xiàn)頻度很高的一個關鍵詞。產品創(chuàng)新需要立項，服務創(chuàng)新也是項目。項目的概念已超越了我們對它的傳統(tǒng)認識。因此，我們不僅要在信息化建設中重視項目管理工作，還需要在廣泛的社會領域中重視項目管理。