一、制定項目章程

項目章程是實施開發(fā)的前提和確定項目開發(fā)什么樣的產(chǎn)品的依據(jù)，經(jīng)過公司領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)，我被任命為該項目的項目經(jīng)理。由于項目的規(guī)模較大、工期比較緊，我們根據(jù)合同、項目工作說明等過程資產(chǎn)確認(rèn)了另外3名經(jīng)理，我作為總的項目經(jīng)理統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

二、制定項目范圍說明書（初步）

根據(jù)項目章程，我要邀請客戶方，監(jiān)理方，各團(tuán)隊的項目經(jīng)理、業(yè)務(wù)專家和技術(shù)專家大家一起確定了大致的項目開發(fā)的范圍，包括：各機(jī)井基礎(chǔ)信息及用水信息的展示，機(jī)井定額的管理，實時機(jī)井上傳數(shù)據(jù)等功能，還確認(rèn)了里程碑式的交付物，得到了客戶方的確認(rèn)。

三、制定項目管理計劃  

俗話說得好，“磨刀不誤砍柴功”，在實施項目開發(fā)之前，做好應(yīng)有的準(zhǔn)備工作是很有必要的。完備的計劃是項目實施的根本前提。為此我組織召開了“項目工作計劃會議”，邀請了各團(tuán)隊的項目經(jīng)理、業(yè)務(wù)專家和技術(shù)專家。

在制定范圍控制管理計劃進(jìn)行WBS分解的時候，我發(fā)現(xiàn)由于涉及的人員較多，個人的知識水平也參差不齊，信息尚不夠明確。因此我們決定采用滾動波式計劃。對于即將開展的活動進(jìn)行詳細(xì)的計劃和分析，對于后期的活動盡量粗略地估計，避免出現(xiàn)大范圍的變更。在制定進(jìn)度控制計劃的歷時估算時，因為我有許多類似項目管理的經(jīng)驗，因此大部分的活動我采用了類比估算法，從而節(jié)約了此環(huán)節(jié)的時間。此外，我們還考慮了活動存在的風(fēng)險情況。在機(jī)井上傳數(shù)據(jù)這一功能中，由于是四家機(jī)井廠商負(fù)責(zé)機(jī)井的安裝工作，機(jī)井能否正常上線直接影響到信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集活動的展開。因此相關(guān)的業(yè)務(wù)、技術(shù)專家和團(tuán)隊成員調(diào)整了估算方法，采用了歷時的三點(diǎn)估算。該方法主要有3個數(shù)據(jù)，分別是樂觀歷時估算a，最悲觀歷時估算b，最有可能的時間c，然后利用T=（a+b+4c）/b公式計算出平均值。經(jīng)過專家和開發(fā)團(tuán)隊成員的討論，認(rèn)為最樂觀的時間為2個工作周，最悲觀的時間為b個工作周，最有可能的時間為4個工作周，最后該活動的歷時為4個工作周。為項目的按時完工打下了基礎(chǔ)。

在制定質(zhì)量控制管理計劃的時候我們發(fā)現(xiàn)客戶的要求與相關(guān)的法律法規(guī)相沖突，為此我及時通知了客戶，與客戶進(jìn)行了溝通，最后我們修改了相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，使項目的質(zhì)量得到了保證。

四、指導(dǎo)和管理項目的執(zhí)行

“懂業(yè)務(wù)的不懂技術(shù)，懂技術(shù)的不懂業(yè)務(wù)”，在這種情下項目的風(fēng)險很大，一旦開發(fā)人員沒有理解業(yè)務(wù)去開發(fā)，將導(dǎo)致嚴(yán)重的返工，最終影響項目進(jìn)度。因此在開發(fā)的時候我要求每個開發(fā)的具體功能必須要求項目經(jīng)理組織相關(guān)干系人對開發(fā)人員進(jìn)行交底，避免因溝通不到位而造成的返工。開發(fā)完一個階段在完成該階段的里程碑的交付物時，我都會邀請客戶來進(jìn)行確認(rèn)簽字，保證了我們開發(fā)產(chǎn)品的有效性，減少了無謂的變更。

五、監(jiān)督和控制項目工作

在項目執(zhí)行過程中總會遇到各種各樣的問題，那么怎樣才能預(yù)防和控制各種問題的發(fā)生呢？每周我會根據(jù)效績信息與進(jìn)度計劃進(jìn)度表進(jìn)行比較，進(jìn)行偏差分析，利用掙值技術(shù)計算進(jìn)度偏差情況，及時采取糾正和預(yù)防措施。

六、整體變更控制

項目開發(fā)的過程中客戶的需求經(jīng)常會有變更。為了防止頻繁的變更對項目進(jìn)度等帶來不利影響。項目成立初期我們成立了由客戶方、開發(fā)方和監(jiān)理方組成的變更控制委員會CCB，客戶或者開發(fā)方提出的變更都要經(jīng)CCB的批準(zhǔn)才有能實行。