根據(jù)調(diào)查，目前國內(nèi)各種IT項(xiàng)目的失敗率非常高。Gartner Group在2001年對《財富》500強(qiáng)企業(yè)開展了一次調(diào)查，結(jié)果顯示IT項(xiàng)目中有。72%以上是失敗的。根據(jù)國內(nèi)最近的一些統(tǒng)計，如果按照項(xiàng)目成功的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)來衡量，超過90%的IT項(xiàng)目最終都是不成功的。出現(xiàn)這樣的情況固然和很多因素有關(guān)，但是其中一個很重要的原因就是沒有重視項(xiàng)目的范圍管理。
　　1 項(xiàng)目范圍管理
　　什么是項(xiàng)目范圍管理呢?項(xiàng)目范圍的概念包含了兩個方面的內(nèi)容，一個是產(chǎn)品范圍，即產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征或功能，另一個是項(xiàng)目范圍，即為交付具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作。
　　在確定范圍時首先要確定最終產(chǎn)生的是什么，即產(chǎn)品范圍，它具有哪些可清晰界定的特性。需要注意的是特性必須要清晰，以認(rèn)可的形式表達(dá)出來，比如文字、圖表或某種標(biāo)準(zhǔn)，能被項(xiàng)目參與人理解，絕不能含含糊糊、模棱兩可。在此基礎(chǔ)之上才能進(jìn)一步明確需要做什么工作，即項(xiàng)目范圍管理才能產(chǎn)生所需要的產(chǎn)品，也就是說產(chǎn)品范圍決定項(xiàng)目范圍。
　　從項(xiàng)目范圍管理的定義我們可以看到，項(xiàng)目范圍管理是一切項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，因?yàn)樗_定了完成項(xiàng)目需要做些什么，不需要做些什么。沒有確定項(xiàng)目范圍，就無法界定需要完成哪些工作，更不用說進(jìn)行項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、風(fēng)險等管理了。
　　2 IT項(xiàng)目范圍管理的重要性
　　在現(xiàn)實(shí)的項(xiàng)目管理中，可以看到很多因?yàn)轫?xiàng)目范圍管理不到位而導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的例子。我們可以看下面一個例子:
　　1992年我國某大型企業(yè)決定建造一座38層大廈，預(yù)計投資2億元，工期兩年。半年后該公司決定改為54層。后來又因?yàn)橥×硗庖粋€城市計劃建造63層全國最高的建筑，為了使該大廈成為企業(yè)所在城市的標(biāo)志性建筑，該企業(yè)又改為建造64層。1994年，有人認(rèn)為“64”不吉利，遂改為70層，投資增加到12億元。1996年，該大廈完成基礎(chǔ)工程，但這時由于該企業(yè)已將大量資金轉(zhuǎn)到別的行業(yè)，而且投資失敗了，大廈資金告急，公司發(fā)生財務(wù)危機(jī)。1997年，因?yàn)榇髲B未能如期完工，購買者要求退款，大廈停工，最終導(dǎo)致該公司名存實(shí)亡。這個例子是項(xiàng)目范圍設(shè)置太大的典型表現(xiàn)，一個不切實(shí)際的項(xiàng)目—目標(biāo)大大超過了自身能力卻又要求及時完成，是造成項(xiàng)目失敗的一個重要原因。
　　雖然在IT項(xiàng)目管理中可能很少出現(xiàn)像上面例子中提到的那樣嚴(yán)重的后果，但是因?yàn)轫?xiàng)目范圍管理導(dǎo)致的各種問題的情況已經(jīng)屢見不鮮。比方說IT項(xiàng)目管理中最容易出現(xiàn)的范圍蔓延現(xiàn)象，一般項(xiàng)目經(jīng)理都比較容易意識到大的范圍改變，從而及時采取措施，但是對于小的改變卻很少能有這么敏感。這種情況下經(jīng)常出現(xiàn)一種趨勢，在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，不斷添加額外的工作而并不經(jīng)過仔細(xì)的考慮。當(dāng)項(xiàng)目接受了太多小的變化之后，所有這些小的變化結(jié)合在一起時，項(xiàng)目小組才意識到需要做的額外工作太多，但是這個時候采取措施已經(jīng)為時過晚了，超出預(yù)算，延誤工期已在所難免。
　　出現(xiàn)這樣的情況往往和項(xiàng)目管理中的一些誤區(qū)有一定關(guān)系，通常大家都說“客戶是上帝”，以致項(xiàng)目小組就把客戶當(dāng)成了真的“上帝”，缺乏說“不”的勇氣，一開始就難以平等地交流，以至于有求必應(yīng)，甚至為了討好用戶而去做一些額外的工作或者“鍍金”工程。這實(shí)際上和項(xiàng)目范圍管理中反復(fù)強(qiáng)調(diào)的項(xiàng)目范圍是.‘項(xiàng)目所包含的工作，且僅限于項(xiàng)目所包含的工作”是有很大出入的。從這里我們可以看出來，項(xiàng)目范圍管理是影響項(xiàng)目成功的重要因素。 范圍管理的重要性還體現(xiàn)在另外一個方面，即項(xiàng)目范圍管理是時間、成本、風(fēng)險等的管理基礎(chǔ)。我們知道影響項(xiàng)目成敗有四個相互制約的條件，即范圍、時間、成本和質(zhì)量。但對于一個企業(yè)的正式項(xiàng)目，滿足客戶要求是基本目標(biāo)，在這個前提下，項(xiàng)目的質(zhì)量是很難偷工減料的，犧牲質(zhì)量的結(jié)果，輕的是收不回款，嚴(yán)重的是失去用戶，最致命的是對整個公司形象的影響。所以在質(zhì)量要求不可能有太大變更的前提下，范圍的增加將直接導(dǎo)致工期的延長，而在實(shí)際項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng)目工期的延長將直接導(dǎo)致項(xiàng)目成本的增加。
　　事實(shí)上，如果沒有確定項(xiàng)目的范圍，或者項(xiàng)目范圍不在控制之內(nèi)，實(shí)際上根本沒有辦法做出可靠的項(xiàng)目計劃和項(xiàng)目預(yù)算。另外，對于IT項(xiàng)目來說，往往用戶前期對整個項(xiàng)目范圍并沒有清晰的了解，如何才能夠很好地做好項(xiàng)目管理?只有幫助客戶理清他們真正需要的需求，做到優(yōu)先排序，才會為項(xiàng)目后續(xù)的開展提供堅實(shí)的基礎(chǔ);反過來，如果沒有做好這個工作，則可能會對整個項(xiàng)目帶來很大的影響。所以我們說范圍管理確實(shí)是做好項(xiàng)目管理的第一步，也是最關(guān)鍵的一步。
　　3 IT項(xiàng)目范圍管理的難點(diǎn)
　　首先，對于IT項(xiàng)目來說，要管理好項(xiàng)目范圍管理的整個過程，包括啟動、規(guī)劃、定義、核實(shí)和控制等所有過程并不是一個簡單的工作。
　　在合同簽訂前銷售人員為了能夠盡快簽單，往往對用戶都會有一些不切實(shí)際的承諾，等到合同簽訂時，在客戶的印象中我們的產(chǎn)品已經(jīng)是無所不能無所不包了，使得客戶產(chǎn)生很多不切實(shí)際的期望，這對后續(xù)項(xiàng)目工作真正開展其實(shí)是相當(dāng)不利的。簽訂合同后如果項(xiàng)目小組和用戶沒有一個漸進(jìn)的項(xiàng)目范圍交互、降低期望的過程，很容易出現(xiàn)觀點(diǎn)沖突的情況，從而對項(xiàng)目的推進(jìn)造成影響，嚴(yán)重的甚至擱淺。筆者本人就曾碰到過用戶抱怨:“這好像根本就不是你們銷售時說的東西嗎”，而不同意系統(tǒng)按期上線。
　　其次，國內(nèi)簽訂的合同一般都比較簡單，很少對項(xiàng)目范圍會有明確的規(guī)定，特別是工T軟件項(xiàng)目，這樣就造成項(xiàng)目的范圍存在很大的不確定性，導(dǎo)致很大的隱藏風(fēng)險。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目開始實(shí)施后，客戶與軟件公司就會發(fā)生這樣或那樣的分歧和沖突，出現(xiàn)這樣的情況，一種可能是客戶不停地要求軟件公司完成超出原來商定范圍的工作，或者和原來商定范圍不同的工作，還有一種可能是軟件公司以超出合同范圍為由拒絕提供實(shí)際上應(yīng)該要做的工作，不管哪種情況都是應(yīng)該避免的，但是在范圍不明確的情況下實(shí)際上很難做到。
再次，因?yàn)閷?xiàng)目的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)也沒有一個很一致的說法，對項(xiàng)目的如期驗(yàn)收是一個巨大的挑戰(zhàn)。
　　最后IT范圍管理比較困難的原因是軟件產(chǎn)品本身特點(diǎn)所決定的，不像彩電或冰箱，看的時候什么樣，買回去就是什么樣，功能既不會比看的時候少，買回去后也不可能再增加新的功能了。而軟件產(chǎn)品就不一樣了，既看不見，也摸不著，而且是“軟”的，客戶隨時會要求增加新的功能。因而對IT項(xiàng).目，特別是純軟件項(xiàng)目，范圍管理就變得特另il困難，因而也顯得特R重要。
　　4 如何做好IT項(xiàng)目范圍管理
　　那么如何才能做好IT項(xiàng)口的范圍管理呢?做好項(xiàng)目范圍管理的基礎(chǔ)是一個科學(xué)的范圍管理流程，這個在項(xiàng)目管理協(xié)會(PMI)的項(xiàng)目管理知識體系指南(PMBOK)中已經(jīng)給出了嚴(yán)格的定義，其中包括范圍規(guī)劃、范圍定義、范圍確認(rèn)和范圍變更。沒有一個科學(xué)的方法論進(jìn)行指導(dǎo)，要對整個項(xiàng)目范圍有一個嚴(yán)格的控制將會是一個很困難的過程，而按照PMBOK規(guī)定的幾個流程，我們發(fā)現(xiàn)可以輕易地將項(xiàng)目的范圍管理起來。通過范圍管理的啟動過程確定項(xiàng)目的范圍框架，范圍規(guī)劃確定項(xiàng)目的范圍管理計劃，范圍定義制定詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書，為將來的項(xiàng)目決策提供依據(jù)，而項(xiàng)目核實(shí)和項(xiàng)目控制過程保證了范圍管理能夠如期地實(shí)施。通過這樣的一個科學(xué)管理流程就保證了范圍管理能夠真正地有效落實(shí)。
　　在項(xiàng)目范圍管理的各個過程中，筆者認(rèn)為首先要重視的是項(xiàng)目的啟動過程和范圍計劃過程，啟動過程確定的項(xiàng)目章程，規(guī)定了項(xiàng)目范圍的框架，這是項(xiàng)目后續(xù)管理的重要依據(jù)。項(xiàng)目章程中還規(guī)定了項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利，項(xiàng)目組中各成員和項(xiàng)目其他利益相關(guān)者的職責(zé)，這也是對以后的項(xiàng)目范圍管理工作中各個角色如何做好本職工作的一個明確規(guī)定，保證后續(xù)工作可以更加有序地進(jìn)行。而范圍計劃過程中確定的范圍說明書和范圍管理計劃更進(jìn)一步地明確了衡量一個項(xiàng)目或項(xiàng)目階段是否已經(jīng)順利完成的標(biāo)準(zhǔn)等。范圍說明在項(xiàng)日參與人之間確認(rèn)或建立了一個項(xiàng)目范圍的共識，作為未來項(xiàng)目決策的文檔基準(zhǔn)。通常它對項(xiàng)目范圍已經(jīng)有了粗線條的約定，范圍計劃在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步深入和細(xì)化。古語云:“預(yù)則立，不預(yù)則廢!”。一個項(xiàng)目最大的風(fēng)險是在項(xiàng)目的前期啟動和計劃階段，而這個時候也是更改代價最小的階段。通過很好的溝通和交流，一方面可以明確項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍，以便于后續(xù)工作的安排，另一方面可以彌補(bǔ)銷售階段為了達(dá)到銷售目的而做的一些不切實(shí)際的承諾，合理地降低客戶的期望，然后能夠通過分步實(shí)施，逐步完善等力、法，保證系統(tǒng)能夠按照客戶的要求按期地完成任務(wù)。
　　當(dāng)然做好啟動和計劃工作僅僅還是第一步，對于一些大型項(xiàng)目，實(shí)施周期可能會很長，項(xiàng)目執(zhí)行期間隨著客觀條件變化等因素，項(xiàng)目范圍發(fā)生變化幾乎是無法避免的，IT項(xiàng)目由于其不可見的特點(diǎn)更是如此。另外再好的計劃也不可能做到一成不變，因此變更是不可避免的。所以在實(shí)施過程中還需要做好范圍核實(shí)和范圍變更控制工作，通過范圍核實(shí)可以確保項(xiàng)目范圍能得到更好的管理和控制。通過范圍變更控制，識別引起范圍變更的因素，從而能夠及早采取措施，如果是在項(xiàng)目范圍之內(nèi)，需要評估變更所造成的影響以及如何應(yīng)對的措施，受影響的各方都應(yīng)該清楚明了自己所受的影響，對變更施加影響以保證變更對項(xiàng)目是有益的;如果變更是在項(xiàng)目范圍之外，那么就需要商務(wù)人員與用戶方進(jìn)行談判，看是增加費(fèi)用，還是放棄變更。
　　5 總結(jié)
　　科學(xué)的范圍管理是項(xiàng)目成功的第一步，如果能夠做好項(xiàng)目范圍管理，相信對IT項(xiàng)目整個周期來說，就成功了一半。因?yàn)樵诜秶_定的情況下，實(shí)際上時間和成本都是可度量和可計劃的。做好了項(xiàng)目范圍管理，就奠定了時間管理、成本管理和質(zhì)量管理的基礎(chǔ)。相信整個項(xiàng)目的風(fēng)險將可以得到很好的控制。當(dāng)然，就一個項(xiàng)目而言，畢竟是一個整體的過程，僅僅做好項(xiàng)目范圍管理還是不夠的，只有按照項(xiàng)目周期的要求，做好各階段的各項(xiàng)工作，才能保證項(xiàng)目的最終成功。