21、WBS是管理項目范圍的基礎(chǔ)，詳細(xì)的記錄了項目所要完成的全部內(nèi)容，而工作包是WBS最小的單元項。一個子項目的WBS將原大項目的工作包進(jìn)行進(jìn)一步分解，所以對于子項目，也應(yīng)該進(jìn)行子項目的WBS進(jìn)行分解工作包。
22、項目的詳細(xì)可行性研究報告包括：項目的目標(biāo)、規(guī)模；技術(shù)方案概述和特點(diǎn)；項目的建設(shè)進(jìn)度計劃；投資估算和資金籌措計劃；項目財務(wù)和經(jīng)濟(jì)評價；項目組合評價結(jié)論。
23、質(zhì)量保證是質(zhì)量管理的一部分，致力于增強(qiáng)滿足質(zhì)量要求的能力。其目的是對產(chǎn)品體系和過程的固有特性已達(dá)到的規(guī)定提供信任。換言之，就是說項目質(zhì)量保證旨在項目滿足相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。
24、流程圖能夠表明一個系統(tǒng)中各種要素之間的相互關(guān)系，在項目質(zhì)量控制過程中，常用的流程圖包括因果圖和系統(tǒng)流程圖，因果圖又稱因果分析圖，石川圖或者魚骨圖，直觀的反應(yīng)了造成系統(tǒng)問題的各種可能原因。
25、廣泛使用書面溝通最有可能幫助解決復(fù)雜問題。目前正是溝通（報告、情況介紹會、備忘錄、簡報）是在項目會議時進(jìn)行。而非正式的項目溝通（電子郵件、即興討論）數(shù)據(jù)大眾場合溝通方式。
26、在大項目或多項目管理中，當(dāng)項目的實(shí)際期限或交付日期滯后于計劃日期，進(jìn)度滑移就發(fā)生了，進(jìn)度滑移可能會造成承建方承擔(dān)罰款而導(dǎo)致利潤減少，并且一個項目的滑移會導(dǎo)致另一個項目的滑移，而項目的資源缺失會導(dǎo)致帶處理的工作的數(shù)量增多而影響進(jìn)度滑移這個餐宿。
27、WBS包含了所有的產(chǎn)品和項目工作，包括項目管理工作。通過將底層的所有工作逐層向上匯總來確保沒有遺漏工作，也沒有增加多余的工作，這種技術(shù)成為100%規(guī)則。凡是沒有出現(xiàn)在項目干系人認(rèn)可后的WBS中的工作，不屬于項目的范圍。WBS詞典是對工作分解結(jié)構(gòu)WBS組成部分（包括工作包和控制賬戶)進(jìn)行更加詳細(xì)的描述。
28、責(zé)任分配矩陣RAM能夠直觀的的反應(yīng)團(tuán)隊成員個人和其承擔(dān)的工作間的聯(lián)系，項目經(jīng)理和團(tuán)隊成員制定一個責(zé)任分配矩陣能夠在人員離職后迅速的重新控制項目。
29、多項目管理集成了單項目管理中的理論和方法，并且將關(guān)注焦點(diǎn)單個項目轉(zhuǎn)移到多個項目之間，強(qiáng)調(diào)了項目之間、項目與組織之間的協(xié)調(diào)一致，多項目管理的核心是如何在各個項目之間合理的分配各種資源。在多項目管理資源沖突時，需要多個項目之間合理的調(diào)動資源，降低資源之間的沖突；單項目管理在進(jìn)行項目選擇時，只考慮單項目的盈利性和技術(shù)可行性，多項目管理還要求從組織整體出發(fā)，考慮單個項目對正在執(zhí)行的項目的影響，以及實(shí)施期間資源的可獲取性。
30、及時有效的評估是企業(yè)學(xué)習(xí)的有效途徑。也是不斷發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)的方法之一，通常評估的方法主要關(guān)注與業(yè)務(wù)流程遵循性評估（主要評估流程所涉及部門和人員對于流程執(zhí)行符合情況的評估）、有效性評估（主要評估流程所分配職責(zé)的合理性、所分配職責(zé)完成情況以及流通的效率溝通）、和績效評估（主要評估流程所涉及的各項指標(biāo)或指標(biāo)的達(dá)成情況）
31、制定項目預(yù)算時，應(yīng)急儲備是為未規(guī)劃但有可能發(fā)生的變更提供的補(bǔ)貼。這些變更由風(fēng)險登記冊中所列出的已知風(fēng)險引起，而管理儲備原則是為未規(guī)劃的范圍變更與成本變更而預(yù)留的預(yù)算。通常，在確定發(fā)生了預(yù)計的問題但是沒有估計完全的情況下，可以使用儲備金。
32、【過程】是通過系統(tǒng)的方法和步驟實(shí)現(xiàn)一個預(yù)定的目標(biāo)。過程作為項目團(tuán)隊內(nèi)部共同認(rèn)可的制度而存在，他主要直接約束各個相關(guān)方以一致的方式來實(shí)現(xiàn)項目。通常，單個項目計劃主要關(guān)注的是項目【活動】的計劃，而大項目制定活動計劃之前，必須先考慮項目的【過程】計劃。
33、PMO的功能分為兩類：【戰(zhàn)略性功能和日常性功能】。戰(zhàn)略性功能：項目組合管理、提高組織項目管理能力。PMO的日常性能包括：建立組織內(nèi)項目管理的支撐環(huán)境，培養(yǎng)項目管理人員、提供項目管理的指導(dǎo)和咨詢、組織內(nèi)的多項目管理和監(jiān)控。
34、多層BRP實(shí)現(xiàn)的框架：【觀念重建層】，對象是企業(yè)組織內(nèi)的習(xí)慣，精神等人文意識。手段有培訓(xùn)、宣傳和交流，目的在于改善人力資源和重塑企業(yè)文化為深入實(shí)施BRP進(jìn)行準(zhǔn)備；【流程重建層】，是多層實(shí)施結(jié)構(gòu)的核心，對現(xiàn)有流程的重新思考和重新設(shè)計，是BRP的精髓；【組織重建層】，BRP不僅會帶來心理和流程上的 變化，也會有組織的變化。
35、需求開發(fā)的目的是通過調(diào)查與分析，獲取用戶需求并定義產(chǎn)品需求。軟件需求開發(fā)的結(jié)果應(yīng)該有項目視圖和范圍文檔、用例文檔、軟件需求規(guī)格說明書及相關(guān)模型，經(jīng)評審審批，這些文檔就定義了開發(fā)工作的需求基線。這個基線在客戶和開發(fā)人員之間構(gòu)筑了計劃產(chǎn)品【功能需求和非功能需求】的一個約定。
36、通常，可以以用戶確認(rèn)需求的時間點(diǎn)或者需求同行評審?fù)瓿珊笞鳛樾枨蠡€。在需求開發(fā)過程中，【需求驗(yàn)證】是指開發(fā)方和用戶共同對需求文檔進(jìn)行文檔評審，經(jīng)雙方對需求達(dá)成共識后作出書面承諾，是需求文檔具有商業(yè)合同效果。
37、為了確保在開發(fā)中“需求”不丟失，應(yīng)做好需求追朔，追溯到需求，表示從客戶需求到追溯到需求，卻把需求規(guī)格說明書反應(yīng)所有客戶的需求。
38、在配置管理中，受控庫也稱主庫或者系統(tǒng)庫，用于管理當(dāng)前基線和控制對基線的變更；動態(tài)庫也成開發(fā)庫、程序員庫或者工作庫，是保存當(dāng)前開發(fā)人員正在開發(fā)的配置實(shí)體；靜態(tài)庫也成軟件倉庫或者軟件產(chǎn)品庫，用于保存各種廣泛使用的已發(fā)布的基線。備份庫包括制作軟件和相關(guān)構(gòu)架，數(shù)據(jù)、文檔的不同版本的復(fù)制品。
39、版本也叫配置標(biāo)識、是指對特定對象的具體實(shí)例的潛在存在。版本控制的目的是按照一定的規(guī)則保存配置項的所有版本，避免發(fā)生版本之間的混亂。并且可以快速、準(zhǔn)確的查找配置項的各個版本。
40、軟件文檔分為：開發(fā)文檔、管理文檔和產(chǎn)品文檔。

2013信息系統(tǒng)項目管理師重點(diǎn)整理（三）：http://www.pokkc.com/pm/7429.html

http://www.pokkc.com/pm/7394.html