系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析當天每日一練試題地址：http://www.pokkc.com/exam/ExamDayAL.aspx?t1=2

往期系統(tǒng)集成項目管理工程師每日一練試題匯總：http://www.pokkc.com/class27-2-1.aspx

系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析每日一練試題（2017/5/26）在線測試：http://www.pokkc.com/exam/ExamDayAL.aspx?t1=2&day=2017/5/26

系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析每日一練試題內容（2017/5/26）

試題二
閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。
[說明]
A 公司組織結構屬于弱矩陣結構，該公司的項目經理小劉正在接手公司售后部門轉來的一個項目，要為某客戶的企業(yè)管理軟件實施重大升級。小劉的項目組由5個人組成，項目組中只有資深技術人員M參加過該軟件的開發(fā)，主要負責研發(fā)該軟件最難的核心模塊。根據公司與客戶達成的協議，需要在一個月之內升級完成M原來開發(fā)過的核心模塊。
M隸屬于研發(fā)部，由于他在日常工作中經常遲到早退，經研發(fā)部經理口頭批評后仍沒有改善，研發(fā)部經理萌生了解雇此人的想法。但是M的離職會嚴重影響項目的工期，因此小劉提醒M要遵守公司的有關規(guī)定，并與研發(fā)部經理協商，希望給M一個機會，但M仍然我行我素。項目開始不久，研發(fā)部經理口頭告訴小劉要解雇M，為此，小劉感到很為難。
[問題1]（6分）
從項目管理的角度，請簡要分析造成小劉為難的主要原因。
[問題2]（9分）
請簡要敘述面對上述困境應如何妥善處理。
[問題3]（10分）
請簡要說明該公司和項目經理應采取哪些措施以避免類似情況的發(fā)生。

信管網ccx19920806：
1.公司組織結構屬于弱矩陣結構，項目經理權力并不是很大。團隊建設沒有做好。 2.要努力進行團隊建設，讓項目團隊有一個良好的氛圍，和研發(fā)部經理以及m做深度溝通，爭取讓m認識到項目的急迫和重要性，同時也化解矛盾 3.第一，因為該公司屬于弱矩陣結構，項目開發(fā)前期做好項目團隊建設，讓團隊成員互相熟悉。 第二，與研發(fā)部經理做好溝通，盡量挑選工作負責，易于溝通，懂得遵守公司有關規(guī)定的開發(fā)人員加入團隊 第三，團隊成員應有最少兩位資深技術人員，防止某位技術人員因為種種原因無法全身心的投入工作而導致項目拖延

信管網axingkuaile：
【問題1】 1、若矩陣型組織內項目經理對資源的影響力弱于部門經理，多頭領導，項目經理對員工難以監(jiān)測、管理、考核； 2、m本身的問題，遲到早退且我行我素；

信管網shangshuai111：
一. 1.公司為弱矩陣結構，小劉無法決定員工的去留。 2.項目團隊成員缺乏工作經驗，項目團隊技術相對薄弱。 3.項目團隊缺乏關鍵人員備份 4.m經常違反公司規(guī)章制度，引起職能經理不滿 5.項目內容相對復雜，實施難度大 6.項目團隊缺乏公司高層的支持，缺乏人力資源 二. 1.運用談判、采購、事先分派、虛擬團隊等方式招聘項目團隊成員 2.與公司高層溝通，說明項目團隊目前面臨的困境，尋求高層支持 3.與公司職能經理溝通，說明m對項目成敗的影響 4.制定公平合理的規(guī)章制度，對不按公司規(guī)定的行為進行適當的懲罰 5.與m溝通，說明自己對m的期望，并希望m能夠協助自己完成項目 6.識別潛在的風險，制定風險應對計劃防止m離職造成的影響 7.通過撤退、求同存異、問題解決、合作等方式解決項目干系人之間的沖突。 三. 1.公司應該意識到項目團隊的重要性，如果不能轉變組織類型也應基于項目團隊充分的權利 2.編制合理的人力資源計劃，運用多種手段獲取人力資源，對于關鍵人員要進行備份 3.制定公平合理的規(guī)章制度，賞罰分明 4.加強項目團隊建設，提高項目團隊成員的責任感和凝聚力 5.公司應加強對項目的指導與監(jiān)督。 6.加強與項目干系人之間的溝通，編制問題日志，解決項目干系人之間的沖突

信管網pm20170217：
1， 1）項目經理在項目中的權限不足，因而不能對人員進行有效地管理。 2）在部分項目組成員工作經驗不足，而項目要求的期限卻很緊。 3）項目組成員m不能嚴格遵守所屬職能部門的工作紀律，導致出現被解雇的風險。 4）盡管項目經理向項目組成員m提供了相應的幫助，但m不能根據部門的要求對個人行為進行調整。 5）解雇項目組成員m可能對項目造成致命的負責影響。 2， 1）項目經理與研發(fā)部經理協商，請m全職參與到項目工作中，項目結束后再回到研發(fā)部。 2）尋求合適的人員來替代m的工作。 3）了解m行為背后的真正原因，如果是因為待遇方面的問題，可適當調整。 4）在m工作績效達到要求的前提下，可以給予m以較多的個人空間。 5）與m交流，要求其改變個人行為以適應組織的要求。 3， 1）逐步改變組織中的弱矩陣形式，提升項目經理在組織中調配資源的權力。 2）在組織中建立積極向上的企業(yè)文化，引導人員對于企業(yè)文化的認同感。 3）為研發(fā)人員創(chuàng)造相對寬松的工作氛圍，激發(fā)他們在工作中的積極性。 4）在項目中建立明確的獎懲機制，對項目組成員的績效進行考核。 5）對項目中的關鍵崗位或關鍵職責采用ab角或職責備份。 6）在組織層面建立知識管理制度，使得“隱性知識顯性化，個人知識組織化”。